很多企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展，紛紛向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍。過(guò)去，不少企業(yè)選擇多角化戰(zhàn)略，即非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但進(jìn)入陌生領(lǐng)域后成功的概率非常低。當(dāng)前，漢捷咨詢(xún)發(fā)現(xiàn)企業(yè)更傾向于選擇多元化戰(zhàn)略，開(kāi)拓與已有技術(shù)或市場(chǎng)相關(guān)的新業(yè)務(wù)，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，新業(yè)務(wù)發(fā)展往往很不理想，如新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)緩慢，無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，在細(xì)分行業(yè)里排名很低等，客戶(hù)基本上不承認(rèn)企業(yè)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域是一個(gè)“玩家”。
按照中國(guó)經(jīng)典觀點(diǎn)，要成事的話(huà)“天時(shí)、地利、人和”缺一不可。遺憾的是，企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，這三者都顯得缺乏。
從市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)說(shuō)，雖然總體來(lái)說(shuō)有客戶(hù)需求，但是大多數(shù)情況下最好的市場(chǎng)時(shí)機(jī)已錯(cuò)過(guò)，客戶(hù)可選擇的供應(yīng)商太多，而且已經(jīng)形成了幾家強(qiáng)勢(shì)的品牌。如果依據(jù)“定位理論”，客戶(hù)的心智已經(jīng)被行業(yè)TOP3-5的品牌牢牢占領(lǐng)，新進(jìn)入者非常難以改變客戶(hù)的心智。美的集團(tuán)曾經(jīng)舉巨資進(jìn)軍客車(chē)領(lǐng)域，其實(shí)從技術(shù)上與美的已有產(chǎn)品在很多方面是相關(guān)的，如外觀設(shè)計(jì)、空調(diào)系統(tǒng)、框架結(jié)構(gòu)等，但主流市場(chǎng)已經(jīng)被宇通、金龍等少數(shù)幾家占領(lǐng)，美的最終只得放棄客車(chē)業(yè)務(wù)。
企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力肯定是相對(duì)較弱的。產(chǎn)品功能、性能、質(zhì)量、覆蓋度等方面與領(lǐng)先者相比劣勢(shì)明顯，有些企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新推出了一些功能新穎的產(chǎn)品來(lái)吸引客戶(hù)，但客戶(hù)更關(guān)注的是核心功能及性能指標(biāo)怎么樣。究其原因，還是背后缺乏技術(shù)的積累和應(yīng)用，質(zhì)量及可靠性方面不過(guò)關(guān)，投入的資源有限。另外，因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模上不來(lái)，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)商服務(wù)不到位，在產(chǎn)品成本和交付上也處于不利的地位。漢捷咨詢(xún)顧問(wèn)曾到浙江愛(ài)仕達(dá)公司做過(guò)調(diào)研，愛(ài)仕達(dá)以炊具起家和主打，后來(lái)拓展到電壓力鍋等小家電領(lǐng)域，多年下來(lái)一直虧損，銷(xiāo)售規(guī)模八千萬(wàn)左右，不僅在公司業(yè)務(wù)份額中占的比重很小，在整個(gè)小家電行業(yè)中更是不足一提。
在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“人和”方面也是容易出問(wèn)題的。一開(kāi)始從事新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)有新鮮感和創(chuàng)業(yè)勁頭，隨著新業(yè)務(wù)發(fā)展受阻，大家的熱情慢慢降了下來(lái)，加上許多方面需要利用公司的平臺(tái)資源，而相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)困難，對(duì)新業(yè)務(wù)支持不夠，大家更是感到郁悶。許多公司員工的激勵(lì)主要與各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績(jī)掛鉤，造成優(yōu)秀人才不愿到新業(yè)務(wù)部門(mén)，已有人員工作不安心，甚至想方設(shè)法回到原來(lái)的部門(mén)。反觀那些領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于該領(lǐng)域在公司是核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)突出，大家自然是士氣高漲。
那么，企業(yè)如何才能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功？漢捷咨詢(xún)基于大量成功與失敗的實(shí)證研究，認(rèn)為主要要靠三個(gè)方面。
一是靠精心的規(guī)劃。企業(yè)既然選擇了新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相信在戰(zhàn)略上已經(jīng)做過(guò)充分的思考，但更重要的是在戰(zhàn)術(shù)上的精心策劃。面對(duì)不夠熟悉的市場(chǎng)和眾多領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，靠一味的“猛打猛沖”和“狂轟爛炸”是無(wú)法湊效的，真正有效的辦法是通過(guò)細(xì)分切入，充分聚焦，并“精確制導(dǎo)”。但如何細(xì)分，選擇什么目標(biāo)市場(chǎng)，提供何種針對(duì)性的產(chǎn)品，采用怎么樣的針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)策略，這恰恰是企業(yè)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要凈下心來(lái)細(xì)致分析和謀劃的。眾所周知，華為的發(fā)展史就是新業(yè)務(wù)不斷取得成功的歷程，尤其在手機(jī)領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為突出，而成功背后是華為高深的業(yè)務(wù)規(guī)劃水平。漢捷的很多咨詢(xún)客戶(hù)也是依靠周密的規(guī)劃在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了成功，如中集集團(tuán)的登機(jī)橋業(yè)務(wù)、士蘭微電子的LED照明芯片業(yè)務(wù)、陽(yáng)光電源的電驅(qū)動(dòng)器業(yè)務(wù)、科達(dá)科技的視頻會(huì)議業(yè)務(wù)等。其實(shí)，當(dāng)企業(yè)在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入資源很有限時(shí)，聚焦到“單點(diǎn)突破”是更有效的。最熟悉的例子莫過(guò)于小米手機(jī)創(chuàng)業(yè)的“三個(gè)一”策略，即選擇一個(gè)客戶(hù)群體，做一個(gè)產(chǎn)品，采用一種營(yíng)銷(xiāo)渠道。
二是靠過(guò)硬的產(chǎn)品。很多公司把新產(chǎn)品發(fā)展不理想歸因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌太知名和強(qiáng)大，或者在客戶(hù)頭腦中太難找到并樹(shù)立自己的定位，這并未抓住事情的本質(zhì)。新業(yè)務(wù)發(fā)展受阻最根本的在于自己的產(chǎn)品不過(guò)硬。很多時(shí)候企業(yè)為了急于開(kāi)發(fā)各種新產(chǎn)品、市場(chǎng)拓展和產(chǎn)品交付，卻忽視了質(zhì)量，造成質(zhì)量不過(guò)硬，故障及缺陷不斷，產(chǎn)品不穩(wěn)定，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)缺乏成功的基礎(chǔ)，這方面的例子可謂不勝枚舉。還有就是企業(yè)未推出具有充分競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或者未針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)差異性?xún)?yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，市場(chǎng)遲遲打不開(kāi)局面，究其原因在于企業(yè)缺乏有效的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略和充分的技術(shù)積累，這恰恰是企業(yè)要花大力氣抓的兩個(gè)問(wèn)題。深圳宇龍通信公司曾經(jīng)是做尋呼機(jī)，一開(kāi)始轉(zhuǎn)型做手機(jī)時(shí)市場(chǎng)上什么好賣(mài)就跟風(fēng)做什么，手機(jī)質(zhì)量也不穩(wěn)定，一度陷入企業(yè)倒閉的邊緣。后來(lái)通過(guò)聚焦于“雙模雙待”酷派手機(jī)，推出更適合中國(guó)消費(fèi)者的操作應(yīng)用，終于在手機(jī)市場(chǎng)殺出了一條血路。
很多公司擔(dān)心在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域客戶(hù)已經(jīng)被幾家領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“占領(lǐng)了心智”，要改變客戶(hù)的看法相當(dāng)困難，客戶(hù)對(duì)新廠家的產(chǎn)品不相信，不會(huì)嘗試購(gòu)買(mǎi)。企業(yè)希望通過(guò)借助“新定位”和大力的品牌宣傳來(lái)解決這一難題，而事實(shí)上效果不理想，因?yàn)樵诳蛻?hù)越來(lái)越理性和挑剔的信息化時(shí)代，“定位”和品牌名稱(chēng)已經(jīng)不是客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的主要理由，客戶(hù)看重的是產(chǎn)品的整體體驗(yàn)，尤其是核心的功能及性能，“產(chǎn)品為王”的時(shí)代早已來(lái)臨。蘋(píng)果手機(jī)、華為手機(jī)、三一起重機(jī)、方太蒸箱烤箱、老干媽辣椒醬、邁瑞彩超設(shè)備...行業(yè)上那些非常成功的新業(yè)務(wù)無(wú)不是主要靠過(guò)硬的產(chǎn)品取得的。客戶(hù)對(duì)新廠家產(chǎn)品的信任度是一個(gè)培養(yǎng)的過(guò)程，關(guān)鍵還是要產(chǎn)品好，“產(chǎn)品會(huì)說(shuō)話(huà)”，通過(guò)口碑傳播改變客戶(hù)的看法。方太十年前就開(kāi)始做熱水器，還專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)品牌，投入大量資金用于新品牌營(yíng)銷(xiāo)，但收效甚微，后來(lái)分析發(fā)現(xiàn)根本原因是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和技術(shù)不過(guò)硬。三年多前，把新品牌撤銷(xiāo)了，營(yíng)銷(xiāo)投入減少了，但抓好質(zhì)量，技術(shù)也跟上來(lái)了，目前熱水器業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好。
三是靠人才、機(jī)制和體系。規(guī)劃也好，過(guò)硬的產(chǎn)品及技術(shù)也好，根本在于人才，尤其是領(lǐng)軍人才和核心技術(shù)人才。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的帶頭人應(yīng)該是復(fù)合性的業(yè)務(wù)人才，應(yīng)具備一定的產(chǎn)品及技術(shù)背景，如果同時(shí)是技術(shù)專(zhuān)家更好，但要避免讓不懂或不關(guān)注業(yè)務(wù)的技術(shù)專(zhuān)家作為領(lǐng)頭人。方太熱水器業(yè)務(wù)一開(kāi)始就從外面挖了位技術(shù)專(zhuān)家來(lái)領(lǐng)頭，這位老兄只熱衷于自己擅長(zhǎng)的技術(shù)路線，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)和客戶(hù)需求不以為然，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。
相對(duì)于已有業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域更需要經(jīng)營(yíng)的自主性和團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性，所以公司對(duì)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要充分授權(quán)，不應(yīng)過(guò)多考慮資源共享，采用IPD強(qiáng)產(chǎn)品線或產(chǎn)品事業(yè)部的機(jī)制是比較合適的。在激勵(lì)上不能僅僅看重當(dāng)期業(yè)績(jī)，應(yīng)注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，與其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域做好平衡。
有些公司認(rèn)為新業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要相對(duì)靈活，所以管理體系的要求可以弱化，這是錯(cuò)誤的。與二十多年前一些領(lǐng)域抓機(jī)會(huì)的粗放式模式不同，現(xiàn)在企業(yè)進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域均面臨“正規(guī)軍”，需要“陣地化”作戰(zhàn)，靠“游擊隊(duì)”的打法早就不行了，需要在專(zhuān)業(yè)化管理體系的指導(dǎo)下系統(tǒng)化運(yùn)行。作為一套卓越產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理模式的IPD體系，無(wú)疑可以在企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)揮突出的推動(dòng)作用。漢捷咨詢(xún)的不少客戶(hù)，如方太、寧德時(shí)代、士蘭微、中集集團(tuán)、英威騰科技、陽(yáng)光電源、良信電器、公牛集團(tuán)等，正是借助IPD體系有力推動(dòng)了新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，新業(yè)務(wù)發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期努力的過(guò)程，不管是規(guī)劃、產(chǎn)品，還是人才、機(jī)制和體系，都需要不斷探索、優(yōu)化和調(diào)整，不會(huì)一帆風(fēng)順，所以，還需要企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域堅(jiān)定信念，保持耐心，不要輕言放棄！
（信息來(lái)源：漢捷咨詢(xún)）
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