要想降本，一定是聚量、有競爭。有競爭最好的方法是招標，但是不能把招標用濫了。
很多企業(yè)在做招標時使用電子招標，沒有底價，無止境地要求供應商降價，只有最低價格的供應商拿到份額。在這種惡劣的競爭下，就會有一些企業(yè)走向極端，拿到訂單不交貨，或者訂單量大的時候或是供應緊張時要求漲價。
我們說的招標，主要是競爭性評估，最關鍵的是前期策劃。
在策劃的過程中，首先，要看清品類資源布局是否合理，是否有相同水平的供應商，要把勢均力敵的供應商放在一起才能夠真正的競爭起來；
第二，要激發(fā)供應商的競爭意識，避免板結(jié)化，要引入一個”真鯰魚”，這個鯰魚一定是之前布局好的，經(jīng)過培育和磨合的，可以保證交付和質(zhì)量的。
第三，要充分識別招標過程中可能出現(xiàn)的風險并制定規(guī)避措施，例如是否有簽訂協(xié)議來約束供應商的質(zhì)量達標情況；拿到份額不交貨怎樣處罰等。
這些都考慮清楚了，我們才會開始招標，讓招標發(fā)揮威力，真正的撬動競爭。招標是有效的競爭方法，關鍵是如何做好策劃，用對用好招標這個武器。
目標成本怎么設置比較合理？
目標成本管理是成本管理的長效機制，是讓企業(yè)持續(xù)具有成本競爭力。
我們在目標成本管理的時候，首先要清楚目的是什么。在這之后才能確定3個導向：市場導向、競爭導向和自我改進導向。
第一個市場導向，要去設計研發(fā)一代的新產(chǎn)品，一定是在上市之后，是滿足客戶需求的，而且是客戶能買得起的產(chǎn)品，也就是客戶能夠信賴的產(chǎn)品。
這包括了客戶能夠接受的價格以及商業(yè)模式，我們要用這樣的一種思維，市場導向的模式，去設置和思考我們的目標成本應該設多少錢。
第二個競爭導向，我們的產(chǎn)品上市之后是對準哪些競爭對手？對準競爭對手的哪一代產(chǎn)品？
在目標成本設置的時候，要考慮到競爭，這是 2C 領域。而2B領域的客戶一定是對標的，是在滿足基本性能需求的時候，比誰的價格更低，所以我們更應該注重目標成本的設定。
第三個自我改進導向，在我們的企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)品及研發(fā)都要有追求，都要思考在滿足利潤的前提下，怎樣通過創(chuàng)新提升性能、降低成本。
從三個導向緯度去考慮后，選取其中一個最低值作為產(chǎn)品的目標成本，并持續(xù)進行管控。
設置戰(zhàn)略卡位，會不會很容易變成獨家供應商？
首先跟大家分享一下什么是戰(zhàn)略卡位。
戰(zhàn)略卡位實際上是在對外合作的過程中，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈有一些技術或資源的獨特價值，然后我們通過合作雙贏的方式，最終獲取到這個價值，讓我們在市場上有這個核心競爭力。這是戰(zhàn)略卡位的本質(zhì)。
回到這個問題，戰(zhàn)略卡位會不會造成獨家的問題？從實戰(zhàn)的角度來講是不會的。這個問題反過來講，可能有點道理。
因為我們的很多戰(zhàn)略卡位，實際上都來源于獨家。在產(chǎn)業(yè)鏈上有價值，往往指的是一些比較稀缺的價值，如果很多家都有了，那其實也不稀缺。所以說從實戰(zhàn)的統(tǒng)計來看，很多戰(zhàn)略卡位確實是來自于獨家，但是不會造成獨家。
這個其中的原因是什么呢？現(xiàn)在很多小伙伴，意識還是有點偏差。我們大家都覺得戰(zhàn)略卡位可能是一個獨孤九劍，學會了以后所向披靡。但實際情況不是這樣，戰(zhàn)略卡位的本質(zhì)還是雙贏。
如何平衡質(zhì)量和降本的矛盾？
很多人仍然覺得，降本行動只能靠降質(zhì)量來達成，這其實還是認知上的偏差。就像周老師講的豐田案例，質(zhì)量和成本永遠不是矛盾的。
首先，降成本，永遠不能降產(chǎn)品的合理質(zhì)量。如果你有過設計，你可以降，只要不是過設計的，一定不能降質(zhì)量。尤其是有追求的企業(yè)——有人統(tǒng)計過，所有的隱形冠軍里面，他們對于這個做到行業(yè)冠軍企業(yè)最牛的兩個點是什么？一個是技術創(chuàng)新，一個是質(zhì)量好。
第二，降成本的核心是要端到端協(xié)同，以及創(chuàng)新。方法有很多，我們會發(fā)現(xiàn)可以通過創(chuàng)新等多種方式降成本，而不是犧牲質(zhì)量。
第三，我們的產(chǎn)品是可以分類的，在這個高等的和中低等產(chǎn)品上，人們有不同的體驗和質(zhì)感的需求。但即使是最低檔的設備，在大家期待的體驗之上，質(zhì)量都不應該降低。
所以我就從三點上回答這個問題，建議您再反過頭來拉大家打開思路，一定要找到新思路，而不是局限于我只能降這個產(chǎn)品的質(zhì)量，那就麻煩了。
如何做好物流計劃來減少等待和浪費？
在物流計劃這一塊，我們通常分為兩種場景：中長期計劃、短期計劃。
中長期物流計劃，是物流資源的規(guī)劃。通常來說，其規(guī)劃時間往往超過三個月乃至半年，比如原材料倉庫、成品倉庫還有配送中心的規(guī)劃選址。
通常我們需要依據(jù)采購計劃、生產(chǎn)計劃或銷售計劃，將計劃量轉(zhuǎn)化成物流發(fā)貨的體積量，從體積量來測算所需要的倉庫面積，或所要走的物流路徑。
另外還要考慮的因素如產(chǎn)品特性、包裝要求，或客戶的特殊要求等等。這些是做資源規(guī)劃時需要考慮的。
也就是說，中長期物流計劃，重點是規(guī)劃資源，包括倉儲、運輸以及關務，包括港口的選擇等，這些都要做一個長期選擇方案。
短期計劃，通常以幾天或者幾周為單位，最長可能到一兩個月。是要根據(jù)客戶的訂單量、采購到貨量以及成品量等，去提前預定相應的倉儲面積以及運輸資源，包括找好物流服務商、跟供應商和客戶溝通好收發(fā)貨的準備等等，它是一個短期的準備。
來源：喬諾之聲
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