作者：菲爾·利賓
引言：管理者是做造鐘的人，而不是鐘。
有一位朋友在給我的來信中寫道，他是一名公司經理，目前正在領導一個項目，但團隊里有人抱怨說他是個“事必躬親的上司”。這位朋友覺得下屬說得雖然有道理，但他依然經常會在細枝末節上對他們進行指導。他問我該如何給下屬自由度以及應該給多少？在印象筆記(Ever note)有什么關于角色分配的一般性規定嗎？
作為經理，對于部門每項工作的質量和效率都要負責。如果某項工作沒有完成好，你是絕對不能以“某個下屬沒做好”為借口的。每個細節都很關鍵，無論它有多微小。所以，如果你認為事必躬親會讓結果變得更好，那么就必須這么做。
當然，什么都管不是實現公司成長的靈活手段，它還會讓員工感到沮喪。所以你真的不必事必躬親。
似乎這個問題無解了？該怎么解決這類自相矛盾的問題呢？
很簡單。你必須把正確的人招進自己的部門，放手讓他們處理所有細節。和你直接插手相比，這樣做能夠帶來更好的結果，你也會更舒服。換句話說，就是要讓下屬比你更強。
我剛開始當CEO的時候，對于下屬的認識非常愚蠢：我覺得我能做好一堆事情，其中大多數做得還比我的下屬好。當然我沒有那么多時間去做所有的事，因此我選擇放手讓員工去做，盡管我認為如果自己去做結果可能會更好。我有時會看著一個程序員想：“我寫程序更快，但我沒時間，所以我讓她來寫。”有時我會看著一個銷售想：“賣產品這事我做得比他好，但我沒時間打那么多電話。”我也會看著我們的前臺想，我打電話肯定比她更有禮貌。
這些想法或許都對，但又有誰真的愿意為這樣一個老板工作呢？我想很多經理和CEO們如果現在還抱有我當時的想法，真的會把公司帶向絕路。
和你一樣，當我開始為任何事情都親力親為感到焦慮的時候，我也開始想改變這一切。我注意觀察了一下某些我從來無需過問細節的員工。比如我的兩位聯合創始人，他們是工程師，但從來不需要任何人監督。為什么？
因為他們比我編程厲害太多了，還有個設計師非常棒，我甚至都弄不明白他做的那些東西是怎么做出來的，公司從來沒人對他指手畫腳。
所以我醒悟了，然后制定了一條新規定：所有向我匯報工作的人，在他的本職工作上，必須比我本人去做做得更好。
我自認是個不錯的程序員，但在計算機系統和架構方面，Evernote的CTO Dave Engberg比我更加聰明，而且他編程的速度比10個人加起來還快，寫代碼像噴代碼一樣。公司主管產品的副總裁Phil Constantinou可以同時規劃和運作數個復雜產品的團隊。我對財務的工作也很在行，但和CFO Leonora Teng相比，我只是個會數到10的小孩兒。Alex Pachikov在與合作伙伴的業務發展上讓我望塵莫及；Andrew Sinkov對于消費者互聯網營銷的理解，比我認識的任何人都要深；公司的首席設計師Gabe Campodonico更是擁有著神奇的力量。
以上只是我們團隊中的一小部分，是我每天都要接觸的公司員工，我非常肯定他們的本職工作都做得比我出色。每次和他們探討工作上的問題，我總能學到東西。他們在很多方面比我優秀。這種管理方法很棒，它會讓我的壓力小很多。
我仍舊在為每一個小細節負總責，而且不時還要處理各種小事，碰到做得不完美的事情時還會嚴厲批評，但保證持續高質量的最好辦法，是讓優秀的人自主做好他的工作，而且我知道公司里總有能人。
“招聘比自己更優秀的人”的理念是解決事必躬親問題的長效答案。我非常看重這一點，并且鼓勵所有管理者，從公司高層到最基層都踐行這一點。要做到它不容易，我們也不能保證時刻都做到，但我們一直在努力向這個目標靠近。
讀到這里，許多讀者也許會發現，其實CEO才是公司里最傻的那個人。 |
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