編者按：
開會的效率太低，是小事還是大事？
會上怕得罪領導員工不敢直接發表意見，是小事還是大事？
那開會制定的完美流程無人執行，對企業來說又是小事還是大事呢？
.......
你以為這些都是表象？其實隱藏在其背后的是重量級團隊的運作機制的問題。
喬諾研發首席專家、華為公司原無線產品線硬件部總經理方老師來給我們講一講關于重量級團隊的運作機制建設問題，怎么去解決這些看起來簡單但是又難以解決的問題。
Q1：會議上還是有很多人不愿去表達不同意見，也不夠直接的擺出問題（怕得罪人），往往依靠領導拍板，這個要怎么辦？
方老師：1. 審視會議的設計是否合理，有沒有把跟參會人相關性不大的議題放在同一個會議上，如果有，那就是會議設計不合理。
議題如果跟參會人關系不大，大家不想發表意見是正常的；如果有相關性，參會人肯定會積極地去表達意見，因為會議結論涉及到他本部門的利益。
2. 在會議程序設計方面，領導發言或決策之前，要求所有相關人員發表意見，并且還會實名制記錄；定期的會進行度量，這樣做有潛移默化的效用。
Q2：如果公司是習慣于開討論會，在會上討論方案，而不是做選擇題，有些會議內容甚至都是開會前不久準備好的，沒有時間預審。該如何破局？
方老師：會議要分層分類管理，這是一個公司的會議管理的基本功。有些是工作層會議，即討論會；有些是決策層會議。不能在決策會議上討論方案，不夠專業并且效率太低。
兩點建議：
1、決策會議要日歷化，可預測的，固定好之后，下屬就會知道最合理的上會時間，根據時間提前申報議題。
2、決策型會議都要有執行秘書，他會對會申報議題的材料質量進行預審，評估準備度夠不夠。
Q3：請問流程執行度怎么評價？
方老師：制定的流程在實際的工作運行中是否被有效遵從：活動有沒有做？有沒有按照要求的標準和建議的方法來執行？這就是流程的執行度。
具體操作方法是：質量或運營部門組織內部審計，發現流程的不符合項，一般不用百分比來度量，會用NC數表示。
通過對不符合項的分析找根因：有些是流程沒有被有效地推行、有些是流程不夠合理，譬如脫離業務實際、過于繁瑣等。
根據審計出的不符合項做出針對性的改進，包括加強引導、加強培訓、加強宣傳，或者優化流程、簡化模板、優化質量標準等。
Q4：管理評審由誰來組織，誰參與？具體過程是怎樣的？
方老師：管理評審，由質量運營部組織，重量級團隊的主任和委員們參與。
質量運營部先發出問卷調查，委員們根據問卷填寫；質量運營部將問卷收集起來，并進行匯總分析，形成簡要報告；質量運營部召集并主持管理評審會，重量級團隊成員集體討論找到改進機會，列出行動計劃清單；最后要進行閉環管理。
頻率可以半年一次。管理評審只要持之以恒的做，一定會有收獲，越做越好。
Q5：有時候某位主管的本職工作沒有履職導致出現了問題，然后這位主管“請戰”解決問題，這樣的情況算不算“請戰求勝”？如果是“假請戰求勝”，該如何杜絕？
方老師：每個人都有自己的業務范圍、職責分工、組織KPI和個人PBC。如果主管熟悉業務，是能判斷這是未達成目標的救火還是自我挑戰、請戰求勝。
因此，主管一定要熟悉業務，這是識人用人的基礎。特別是商業領袖，之所以要有50%的時間見客戶，就是因為商業領袖要去了解客戶、了解競爭、了解我們的業務在客戶處的真實感受。
Q6：組織績效設計時不同部門是否要相互滲透？
方老師：肯定是要相互滲透的，例如上一級的績效目標，一定是下一級的績效來承接的，但不是簡單的加法，而是邏輯上和技術上的支撐。
譬如整個產品線降本一個億，按照總目標來解碼，有些是數據分解，有些是行為分解。
有些部門需要周邊部門的相互支持，他們之間的KPI也有相互支撐。譬如，研發效率提升，就需要MKT做好需求管理，提高中長期需求占比、降低需求變更率，以支撐研發效率。
在目標設定上要有標桿分析。如果跟業界標桿比是落后的，就要設定比較大的改進幅度；如果已經是領先了，也要自我提升，達到一個合理基線。
要基于行業整體水平的基線設置自己的進步目標，達成目標或者超目標達成，給予不同的額外獎勵來牽引。
目標分解的關鍵是做好解碼。
當然也有博弈，在激勵機制上可以有一些措施。體現在兩方面：
一、要有旗幟鮮明的導向；
二、明確在干部提拔任用的規則中。
這樣下屬就會自然的主動請戰，他不僅可以為部門爭取更多激勵，還可以為自己的職業發展打開空間。
Q7：團隊文化建設方面再細化介紹一下，如何更好鼓勵沖鋒，讓成員更想挑戰和提升自身。
方老師：文化建設很重要的一點體現在用人上。只要基于戰功選拔干部，就能導向沖鋒，很忌諱基于匯報、基于印象來評價和任用干部。
商業領袖一定要有業務經驗，從一線選拔商業領袖，不能從“機關”選拔，所謂“宰相起于州郡，猛將發于卒伍”。
Q8：結構化思維，有哪些好的培訓方法？
方老師：工程領域一般都會推行結構化思維，無論是管理者、專家還是普通員工。
1、我們的流程，包括IPD、LTC等流程，都是結構化的。只要遵循流程，日積月累，結構化思維就能形成。
2、日常工作也要結構化，每一件事都要從需求分析起步，然后想方案，最后執行，執行后再做驗證和閉環總結。無論是技術工作、管理工作，還是事務性工作，都這么做。
長期這么訓練，使我們的工作更能命中靶心，一次性把工作做正確。
3、日常工作實踐中這么應用，是最有效的。
Q9：IPD目前有哪些具體的IT平臺？具體細化到什么程度？
方老師：每個公司都有不同做法。我們的經驗是高頻使用、涉及面廣的，一般流程都會用IT，包括桌面端和移動端。
譬如，需求管理和缺陷管理需要IT，因為太瑣碎并且需要跟蹤；研發的最大IT是 PDM（PLM），也有一些小的模塊，如質量改進系統FRACAS等。
作者：方老師，喬諾研發首席專家、華為公司原無線產品線硬件部總經理；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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