來源：中歐商業評論
我們都聽過《漁夫與富豪》的“心靈雞湯”：富翁看到漁夫在海灘享受陽光，勸他勤奮工作賺很多錢。最后發現，賺了很多錢之后也不過是在海灘享受陽光而已。但其實，漁夫“享受”的陽光完全不同于富豪享受的陽光。區別就在于：漁夫不能想玩就玩、想停就停，陽光海灘是他勞作的物理環境；而對于富豪來說，陽光海灘是他的游玩場所（而且是“之一”），可以想玩就玩，想停就停。
在《自在學習》中，美國波士頓學院的彼得·格雷對游戲的定義就是“想停就停”。工作也可以這樣嗎？我所知的，能基本體現游戲“想停就停”本質的，大多是非營利機構。在營利性單位，佼佼者如3M這樣的公司，也只能在研發人員中間做到工作內容自主選擇，部分實現游戲化。3M讓研發人員有15%的工作時間自由選擇做什么。谷歌是另一個成功典范。到過谷歌的總部的人都覺得那里不像辦公室，更像成年人的游戲場。跟3M類似，谷歌讓員工有20%的工作時間自己決定做什么。
如同“勞動最快樂”令人難以信服一樣，我們也懷疑，真的有什么方式能讓人像玩游戲一樣享受工作嗎？
管理能游戲化嗎
美國波士頓學院的彼得·格雷博士專門研究“玩”（Play，或譯為游戲）對人的終生價值。他認為，判斷一種人類活動是不是游戲不在于形式，而在于感受。所以，一個玩網游的人可能不是在玩，而是在工作；而一個在做會議PPT的人可能不是在工作，而是在玩。格雷還認為，游戲不是“全或無”的，人們做一件事情可能是半玩半工作。
比較心理學家認為游戲是人性的核心。較低等的動物，玩的方式很簡單，無非是探索物理世界、打斗、發情期的交配等等。人類的“玩”遠不止于此，方式無窮無盡。
如果人的本性是愛玩游戲，而游戲的本質如格雷所述，那么我們完全可以把游戲化管理看作人性化管理的新時代版本。還可以更進一步：向游戲開發者學習，像設計游戲一樣設計工作和產品，讓工作如游戲，讓產品和服務體驗如游戲。
這個時代的新人類——包括員工和消費者，大多是玩著游戲成長起來的一代。游戲化管理完全符合這代人的口味。《游戲化革命》的作者加布·瑞馳曼（Gabe Zichermann）和瓊斯琳·林德（Joselin Linder）把這種思路系統化，并力圖推而廣之。他們認為游戲化管理完全可以從《憤怒的小鳥》和《魔獸世界》中獲得靈感，找到提升客戶忠誠度和員工忠誠度的訣竅。
那么，在現實的商業世界里，游戲化管理的實情到底如何呢？
下策：盛大的經驗值量化
游戲高手陳天橋篤信量化管理，他所謂的游戲式管理其實就是一切量化。盛大游戲化管理的關鍵詞包括：“崗位經驗值”、“血條”、“成長進度條”、“升級”、“降級”、“當前經驗值”、“升級所需經驗值”、“每天完成日常事務可攢的經驗值”、“參與不同項目可掙的經驗值”、“經驗值排名英雄榜”等。
將游戲中的“經驗值”作為量化管理的指標，看似讓盛大的管理更有底氣，但實為下策。正如人力資源管理教授楊國安指出的，過于量化的游戲化管理會招致員工唯經驗值是圖，影響團隊合作等不可量化工作的開展。就連當時負責開發游戲式管理系統的盛大高級副總裁張燕梅也認識到其局限。她認為，游戲式管理的本質仍是傳統的人事激勵制度。
一位IT業的創業者告訴我，他認為盛大的游戲式管理是失敗的。“網上的文章大部分是吹噓它的新穎和創新。但只要問任何一個離職的盛大員工，他們都討厭這個機制。游戲式管理把每件事情都積分化，這樣員工做什么事情都會和公司討價還價，沒積分的事情就不愿意干。另外，如何分配一個團隊中的積分，又是赤裸裸的權力炫耀。團隊和團隊之間是積分的零和博弈，導致對立而非協作，內耗極大。這是盛大近年來衰弱的原因之一。”其實這位創業者本人十分熱愛游戲化，他在兩年前就開始研究游戲化管理、游戲化營銷、游戲化教育等。“游戲化是非常好的機制，但盛大用錯了。”
陳天橋是個矛盾的人。一方面，他深諳網絡游戲的真諦，對游戲式管理的詮釋是“人性、樂趣、和諧”；另一方面，陳氏游戲式管理的實踐卻只體現了游戲的皮毛，用游戲語言的新瓶，灌滿傳統績效管理的老酒。以設置和獲取經驗值為核心的盛大網絡游戲式管理，不過是泰勒制的游戲式翻版。
中策：把工作設計成游戲
好萊塢明星華倫·比提（Warren Beatty）有句名言：“如果你分不清你在做的事到底是工作還是在玩兒，你就在你的領域成功了。”無論藍領工人還是白領職員，這些玩著游戲長大的人，評價工作的常用語就是“好玩”和“不好玩”。他們會因為“好玩”而選擇一份工作，也會因為“不好玩”而放棄一份工作。殘酷的現實是，大多數游戲并不好玩。在Doom的設計者之一約翰·羅梅洛（John Romero）看來，市面上95%的游戲都不值得玩。所以，把工作設計成游戲，難于上青天！這種“明知不可為而為之”的策略，只能算是中策。
如何設計？我認為6個關鍵詞可以基本概括優秀游戲設計的思路：簡單游戲的規則和要素必須簡單、容易上手。模擬城市（Sim City）的設計者威爾·萊特（Will Wright）的設計信條就是“用簡單規則和游戲要素，累積而成復雜世界”。超級馬里奧的設計者宮本茂（Shigeru Miyamo）說：“有些人一看到那些復雜的游戲設備接口就望而卻步。如果游戲連接簡單而且容易玩，任何人都會喜歡玩。”
互動“獨樂樂不如眾樂樂。”對互動的偏好程度因人而異：極端內向的人喜歡自己跟自己玩，或者自己跟電腦玩，他們往往喜歡棋類游戲或解謎游戲。稍微有些內向的人雖然不愿意跟很多別的玩家一起玩，但喜歡跟游戲中的角色互動。外向的人則沉醉于跟很多人同樂，施加一呼百應的影響力。
挑戰游戲必須有難度。萊特曾對《紐約時報》表態：“雖然游戲不是為了失敗而設計，但是失敗比成功更能讓我們學到東西。”
反饋玩家必須隨時知道自己的動作是否有效。反饋不是目的，反饋帶來的控制感、成就感、學習和成長才是目的。
幻想游戲必須超越現實，要讓缺乏想象力的人們有做白日夢的能力。現實中的矮窮挫可以在游戲中變身高富帥，坐擁白富美如云；現實中攻擊性被壓抑的癌癥性格可以在游戲中草菅人命。說不定玩這類游戲還能夠降低癌癥發病率。
感性游戲設計必須做到最大限度的逼真并愉悅感官。未來最受歡迎的游戲一定是玩家與機器人通過感官互動，而非與顯示屏通過手柄互動。任天堂Wii的成功就在于，同樣的動作游戲，玩別的游戲機把你累得手指抽筋，而玩Wii讓你全身大汗淋漓。感性的極致是性感，游戲的最高境界是玩家與機器人戀愛或戰斗。
工作和產品或服務的使用體驗是否可以像游戲一樣，規則簡單、有互動、有挑戰、有即時反饋、富于幻想、愉悅感官？從產品使用體驗來看，寶馬做到了“Sheer driving pleasure”（純粹駕駛樂趣），完美體現了游戲設計的6個關鍵詞，所以，寶馬是成年人的大玩具。特斯拉若想撼動寶馬的地位，必須過駕駛體驗這一關。
至于工作設計，經典的管理學理論所涉及的5個要素與游戲設計理論有驚人的一致之處：工作必需技能的多樣性（skill variety）、任務的完整性（task identity）、任務的重要性（task importance）或者意義、自主性（autonomy，即員工決定做什么、怎么做）、反饋以及團隊合作（teamwork）。問題是，有多少人正在像玩一樣工作著呢？
上策：讓工作成為對工作的獎賞
人們玩游戲花錢，上癮；人們工作掙錢，厭倦。為什么？
《游戲》一書作者、兒童教育心理學家凱瑟琳·佳維（Catherine Garvey，1990年出版）中對游戲（play）有如下定義：游戲是一系列自愿、由內在動機驅動，通常帶有娛樂享受性質的活動。
可見，游戲的動機是內在動機，而工作的動機是外在動機。一家心理學家創辦的企業找清潔工，一開始定的選人標準是勤奮，后來發現勤奮的人掃廁所掃不干凈，于是修改了標準，變成“愛干凈”。于是，廁所從此干凈了。勤奮的人掃廁所是勞作，有潔癖的人掃廁所是本能驅動。如果掃廁所這樣的工作都能變成本能驅動，那些更加“高大上”的工作又有什么理由找不到對此上癮的人呢？
讓工作成為對工作的獎賞，是游戲化管理的上策。游戲的實質不是積分，而是熱愛和上癮，是內在動機。過度的績效考核，或者，用游戲的語言說，積分，容易讓內在動機外化（externalization）——一個人本來自己選擇了一份自己喜愛的工作，后來變成為績效指標而工作，而失去對工作本身的興趣。
內在動機的極致是上癮。一位企業家問我，為什么好習慣需要堅持，而壞習慣容易上癮？讓員工對工作上癮似乎是天方夜譚，其實不然。據研究，大多數工作上癮者（俗稱工作狂），實際上是被自己身體分泌的腎上腺素上癮迷住了，他們因持續高壓力而分泌大量腎上腺素。腎上腺素上癮（adrenaline addiction）也是網癮、賭博上癮和游戲上癮共有的生理現象。
讓工作成為對工作的獎賞意味著讓人們愛上工作，直至上癮。解決方案并不需要創新，而是早已存在于傳統的管理方式之中：例如，工作豐富化（job enrichment）和自我管理的工作小組。這些都是正確的方式，毫無新意，只是過去我們一直沒有做好。
讓工作成為對工作的獎賞的辦法有兩個：人－崗匹配和組織設計游戲化。
工作可能是一個人的游戲，另一個人的苦役，所以人－崗匹配是工作游戲化的根本設計手段。明熹宗朱由校對木工活樂此不疲，對做皇帝卻不感興趣。自從他登基之后，中國歷史上就多了一個不務正業的昏君，少了一個技藝精湛的良匠。
人與組織的匹配是人-崗匹配概念的延伸。當工作成為游戲之后，跟誰一起玩就是下一個難題。所以管理者要解決人與組織匹配、人與人之間的匹配。需要思考一個問題：我們的企業希望吸引什么樣的玩家來玩？他們怎樣才能玩到一起去？
如果說人-崗匹配（包括人與組織的匹配）是老生常談，組織設計游戲化則是對傳統組織設計理念的顛覆。傳統思維把員工當成人力資源、人力資本，我們大可換換腦筋。員工不是傳統管理理念所謂的隸屬于公司的資源、資產或資本，而是獨立于公司的個體。你敢不敢把員工當玩家，把工作當游戲？想象一下，員工是玩家，企業是游戲開發商，崗位是游戲產品。員工試玩好多游戲，買下，玩了一個階段，上癮，通關晉級，成為高手，然后玩膩了，換下一個游戲。
當工作成為游戲，員工能玩多久？員工流失是很多管理者的頭疼所在，其實人才以一定的節奏在企業間流動絕對是個好事。管理者只需把員工轉崗和跳槽看成玩家換游戲玩。讓我們學習谷歌首席文化官史黛西·沙利文（Stacy Sullivan），不斷思考并詢問員工的兩個問題：1.你喜歡正在從事的工作嗎？
2.如果答案是否，那么，哪些事情會使你更快樂？
我們不需要讓100%的員工都像玩游戲一樣工作，只需要達到一定比例即可。目前有多少比例的員工對工作上癮如玩游戲一樣？蓋洛普（The Gallup Organization）的研究發現，敬業員工平均只占30%左右；而在該公司所服務的優秀企業中，這個比例高達63%.蓋洛普對敬業（engagement）的定義就是“充滿激情地工作”。我對這組數據的解讀是：通常只有少數員工愛自己的工作。如果能讓60%的員工愛上自己的工作，就算是偉大的企業了！ |
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