一、危機之前的災備預案
2003年的非典疫情，過去了整整17年。
那時我剛剛成為百安居中國區總裁，非典疫情就發生了。我要說的并不是非典時期，高層做出決策有多么艱難，恰恰相反，當時應對危機，我們做得很從容。
時間再往前撥兩年，2001年，我還是CFO財務總監的時候，總部要求我們做全方位的災備預案。
2001年的中國百安居，只有兩家門店和幾百個人。公司規模不大，可是增長壓力很大，那時的現金流還是負值，很多事情都在等著我們去做，總部發要求去做災備預案，這不是添亂嗎？
腹誹放一邊，我們認真執行要求。全方位的災備預案，我們要模擬在百安居的英國總部不能正常運營的情況下，中國區域怎么操作。
如果門店被迫關閉了，我們該怎么辦，客戶、員工、供應商怎么分流。
1.供應商分流
百安居是建材商，國內最重要的建材產地在廣東。
當時我們絕大部分的產品供應商都在廣東，預案要求我們在華東找到備份，還不僅僅是備份，還要把訂單分出20～30%給華東供應商。采購量越大價格越優惠，對于利潤來說，分單不是最優解，不過我們還是照做了。
2.員工分流
預案要求我們做現金壓力測試，如果營收減少30%、減少50%，怎么管理？我們做了一次實戰演習，到華東區辦公室，把總部的200人壓縮到20人來工作。
2001年的全方位災備預案，對員工、客戶、供應商、合作伙伴，還有業主，我們都做好了溝通準備和分類管理的準備。渡過平靜的2002年，到2003年爆發了非典。
危機來臨時，我們不需要慌亂，把預案拿出來，照著實施就可以了。如果供應商沒有分流，還是集中在廣東的話，當時物流完全中斷，產品沒法運輸到北邊。而華東區的交通沒有受限，還能保證供應。
非典時，客流下降，營收損失了50%，但是預案里做過現金流的壓力測試，我們知道該怎么辦。
優秀的CEO并不是在危機中力挽狂瀾，做出了不起的決定，而是要在危機來臨之前有所準備。難點不在于危機中做決定，在于危機前做了充分的預案和災備。
二、危機來臨時的文化價值觀
非典來臨時，阿里巴巴沒有像百安居一樣，有全方位的災備預案，他應對得很倉促。但是，阿里的文化價值觀在最困難的時候得到了檢驗。
非典疫情的重災區在廣東，阿里的一位員工去廣交會后中招了。當時杭州只有4例非典，阿里是其中一例。2003年5月10號員工確診，那一天阿里發通知，全員回家封閉隔離。
2003年互聯網的環境跟現在根本比不了，沒有移動網絡，手機不能上網，大部分員工家里連寬帶都沒有。
杭州政府通知電信，給沒有寬帶的員工緊急裝寬帶，保證員工有家庭網絡，能夠工作。員工在家工作，心在公司。
在家里不僅自己做好客戶服務，甚至自己走開的時候，父母、愛人都過來幫忙接電話，電話用語還特別規范：“這是阿里巴巴，請問我有什么能為你服務的？”
除了客服外，技術和銷售回家后也沒有中斷工作。當時阿里的銷售主要靠地推、直銷，而疫情限制了出差、走訪。
銷售全線改成電話銷售，打造出一個新的電話銷售模式。疫情期間，銷售業績居然沒有下降。阿里不僅有5000直銷，還有3000多人的電銷隊伍，而電銷全是在非典期間被逼出來的。
阿里一開始是B2B業務，突發疫情產生了個人消費者采購的需求。在B2B的業務上，淘寶誕生了。
疫情時倉促回家辦公，結果誕生了電銷模式和淘寶。阿里能夠抓住機遇，逆行而上的基礎，離不開員工的全力支持，離不開疫情之前儲備的企業文化價值觀。
擁有核心的價值歸屬感，員工凝聚成一體。
阿里一直在強調文化傳承，非典過后，阿里把5月10號定為阿里家庭日。每年的5月10號，全國所有公司園區大門打開，鼓勵員工帶著家屬來公司。
企業文化的傳承需要有一定的儀式感。5月10號這個紀念日，成為阿里每年里最熱鬧的一天。剛到阿里的新同學會詢問，為什么這天是家庭日，而一代一代的老同學會把當年的故事講給新人聽，傳承下去。
危機是檢驗企業文化建設的最好時機。發展順利時，企業文化建設得好不好看不見，只有危機來臨時才能得到檢驗。
今年疫情對餐飲業影響非常大，不少做餐飲的員工發自內心地和老板提出主動降薪，停薪留職，沒有人動員，全是自發的。
我們看到老鄉雞的老板手撕了員工的減薪書，說你們愿意減薪，我還不愿意減呢。我們是兄弟，我比你們有錢，應該是我先付出。
這種企業文化、價值觀自發形成，員工和企業真正的共患難。員工有員工的樣子，老板有老板的樣子，多好的企業文化互動啊。
三、危機中，效率指標高才能活得好
媒體報道，20年來阿里巴巴市值越來越大，發展速度非常快。
但是“大”和“快”不能代表“強”，強大強大，“強”在“大”的前面。什么是強？公司效率高才是強。
阿里每個新業務誕生一年以后，馬云會親自給它定一個效率指標。制定效率指標，不僅是財務總監的事，也是創始人CEO必須親自去做的事。
阿里巴巴做B2B業務起家，當時B2B的效率指標就是人均一年100萬的收入。這個人均可不是銷售的人均，而是全員人均。
放在今天，B2B業務人均100萬的收入也是非常優秀的標桿了，但這個指標是阿里2001年的水平。馬云還嫌這個指標低，說雖然比傳統行業略好一點，但不像互聯網公司。
后來淘寶誕生的時候就確定了人均1億GMV（網站成交總額）的效率指標。淘寶的費率控制在2～3%，如果1億GMV的話，淘寶人均對公司的收入是200萬，比B2B的人均還高。
再后來誕生的阿里云，云計算公司，效率指標是人均100萬美元。
一個公司的效率指標，像人的DNA一樣。你是什么效率指標，就像你身體里攜帶什么樣的基因。你到底是人還是猩猩，差別就在那么一點兒DNA。
效率指標是CEO創始人必須放在第一位的事，事關生死，決定了你能長成什么樣的動物。
怎么確定核心效率指標？看一下你的財務報表，損益表上開支最高的一項就是第一效率指標。人工開支最高，那人效排在第一位。租金最高，坪效排在第一位。廣告支出最高，廣告投入產出比ROI排在第一位。
除了第一效率指標外，還要確定核心效率指標。占用你資金最大的科目，是你的核心效率指標。比如你的庫存占用了最多的資金，甚至比人工還要高，那庫存就是你生死存亡的效率指標。
其實是非常困難的。制定效率指標時，我有三條建議。
1. 制訂公司的紀律，今年的核心效率指標應該比去年高。今天的最好成績是明天的最低要求，自己跟自己比。
2. 效率指標要跟行業對手比。你的人效、坪效能夠碾壓同行對手嗎？
3. 如果你做互聯網技術創業，你的效率指標要跟傳統行業比，要徹底顛覆掉傳統行業的指標。
比如說二手車交易，公司3萬人，一個月做10萬輛車，數值看上去很好看。兩個數字做個除法，人均一個月賣出3輛車。傳統行業二手車的黃牛要活下來，人均一個月賣9輛車。你的效率只有傳統行業的1/3，你拿什么去顛覆傳統行業？
今年疫情來了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指標高的。他們的效率指標，至少比同行高。同樣這些錢，你的效率高，就比同行活得時間長。
四、應對危機，做一個反向計劃
反向計劃的對立面是正向計劃，公司肯定要做正向計劃，比如今年我的預算是多少，制定一份3年計劃5年戰略。但一個優秀的創始人和團隊，應該定期做反向計劃。
什么是反向計劃？來看阿里的例子。
2000年，阿里危機的時候賬上的錢只夠發3個月的工資。關明生加入阿里，作為第一任COO，他跟馬云說，我不是神仙，不知道哪一招能救活阿里，但我有辦法讓阿里活得長一點。3個月的工資，我想辦法乘以4，讓公司活12個月，活著就可能有機會。
阿里在延長續命的時候，找到了第一個現金奶牛產品。如果你都活不到1年，沒法找到這個機會。
這就是反向計劃--公司的現金流還能夠支撐公司多久，有沒有可能把支撐期延長？
阿里上市募集了17億美元，在當年是很大一筆錢，其中給B2B留了4億美元。留下4億做什么？我們做了B2B整個一年的開支預算，兩三年內如果沒有收入，4億美元能讓我們支撐下去。4億美元是我們提前為幾百億美元公司做的反向計劃。
阿里上市一年多后，金融危機爆發了，我們順勢宣布轉型。轉型不成功的風險系數極高，我們哪里來的轉型勇氣呢？底氣來自于我們有2～4倍的資金作后備。
一旦你做好了反向計劃，你就給自己公司留好了安全系數。當危機來臨時，你不怕，你有底氣撐下去，或者做轉型。
五、總結
這次疫情中，只要個人沒得病，企業沒有死掉，放在人生長河中，企業歷史里看，都不是什么事。企業在，員工在，短期幾個季度的營收消減不會動搖大局。就像你得了一場小病，對身體沒有大損傷，你可能還額外獲得了抵抗力。
只要沒有死掉，你經歷的災難可以成為財富。
把災難變成財富，首先要把亡羊補牢這件事做好。失敗乃成功之母，失敗之后不懂復盤就不是成功之母，你還會經歷再次的失敗。復盤的時候，把最重要的事情記下來。
針對重點發展企業，提前做出災備預案，建設企業文化，制定反向計劃，一步步地蓄力做好儲備。如果10年后再遇到一次危機，憑借今天的經歷儲備，你能從容應對。
預則立，不預則廢。
作者：衛哲，前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中國區前總裁，目前是嘉御基金的創始人。
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