任何一家企業(yè)在做營銷時，想必都曾面臨過以下幾大煩惱：
按爆款打造的新品已經(jīng)上市2個月了，銷量卻一直起不來；
新品銷量慘淡，研發(fā)和市場互相甩鍋，問題到底出在哪里？
年初營銷老大拍胸脯簽下今年增長目標的軍令狀，CEO卻總覺得增長沒譜；
新品出貨倒是增長了，但應收賬款和渠道庫存也增加了，營銷費用也砍不下去，這種不健康的增長還叫增長嗎？
然而在華為，上述令人頭大的問題，都得到了有效解決。如華為P20手機在上市后5個月達到了1000萬的銷量；后來的Mate20，以4.5個月的時間達到1000萬的銷量；P30僅僅在上市后的85天，即2019年6月20日就達到了1000萬的銷量。
這種上市即上量的成果極大程度上得益于華為的產(chǎn)品操盤流程——GTM（GO-TO-MARKET）, 直接翻譯就是走向市場，字面意思非常簡單，但是背后含義卻很深，是針對如何把產(chǎn)品推向市場，并取得商業(yè)成功的全生命周期全領域的策略制定和執(zhí)行的一整套的理念、流程、方法和工具。
一個真正有價值的企業(yè)，其價值是在產(chǎn)品銷售的市場上體現(xiàn)出來的，而不是在其他。如果一個企業(yè)在其他市場比如資本市場或者媒體上很具有“價值”，而真正的產(chǎn)品銷售市場上看不到它的產(chǎn)品，其“價值”也是不可持續(xù)的，一個不能 Go To Market 的企業(yè)很難有長期價值。
GTM的2個含義
·把產(chǎn)品推向市場
第一是把產(chǎn)品推向市場，有效調(diào)動兩種力量，即企業(yè)內(nèi)部和外部合作伙伴的推力，以及品牌和產(chǎn)品本身帶來的拉力。通過一系列的動作，完成產(chǎn)品的上市和持續(xù)銷售，達到產(chǎn)品的市場目標，完成產(chǎn)品在銷售數(shù)量、金額、利潤以及品牌提升等方面的使命。
·讓企業(yè)擁抱市場
第二是企業(yè)用一系列的產(chǎn)品和服務組合，擁抱市場，在實現(xiàn)每一個產(chǎn)品價值的同時，實現(xiàn)企業(yè)的價值。即將企業(yè)的整體價值通過產(chǎn)品組合進行最大限度的變現(xiàn)，完成企業(yè)的總體增長目標。企業(yè)在市場上表現(xiàn)為一系列產(chǎn)品的上市和上量，以及他們之間的有機組合，最終在市場上形成一個有整體感覺的品牌形象，“產(chǎn)品市場上見”，留給企業(yè)的是整體銷售增長目標的達成，留給市場的是積累在用戶心目中的可信賴的品牌。
簡而言之，Go To Market，就是真刀真槍的“市場上見”，到市場去戰(zhàn)斗，去求勝。通過 GTM一系列的理念、流程、方法和工具，去獲得市場地位。在向市場要增長的同時，快速成為行業(yè)領導者，再通過領導者的地位，進一步獲得更具效率的增長。
GTM的3個特征
·本質(zhì)是追求商業(yè)成功
GTM 操盤本質(zhì)就是追求產(chǎn)品商業(yè)成功。因為判斷一個操盤是否成功，不是看過程做的多漂亮多完美，而是看操盤產(chǎn)品最后是不是取得商業(yè)成功。具體而言，就是投資回報率，投入的錢越少，獲得的回報越高，那這個投資就越劃算，GTM操盤也就越成功。
·全生命周期的產(chǎn)品操盤
第二個從時間維度來看，GTM 操盤強調(diào)的是全生命周期，不是短期的行為，它要對產(chǎn)品規(guī)劃-產(chǎn)品拓展-發(fā)布-上市-穩(wěn)定銷售-產(chǎn)品退市的整個產(chǎn)品全生命周期端到端的過程都要進行管理。因此， GTM 操盤手要有很強的項目管理能力。
·全領域的產(chǎn)品操盤
第三個從空間維度來看，GTM強調(diào)的是全領域，它不是一個部門單打獨斗，而是需要全領域全方位的協(xié)同作戰(zhàn)。所謂全領域是指跟銷售相關的前端所有領域，比如總部包括研發(fā)、零售、營銷、渠道、服務、交付、財務等等，一線包括代表處，辦事處，各 KA 或者各渠道。因此你要想取得商業(yè)成功，必須全領域通力合作。所以 GTM 操盤手有另外一個素質(zhì)就是要有跨部門協(xié)調(diào)、溝通和推動的能力。
GTM操盤法則：操 2 個盤子，落實 3 個協(xié)同，完善 1 個系統(tǒng)
GTM包含一套整體的營銷操盤法則，我們總結為營銷操盤 231 法則，即操 2 個盤子，落實 3 個協(xié)同，完善 1 個系統(tǒng)。
2個盤子——大盤和小盤
· 大盤是指企業(yè)級別“產(chǎn)品組合的大盤”，其目的是確保企業(yè)贏得營銷的整個戰(zhàn)爭，既達成銷售增長的目標，又完成品牌的積累。
操大盤，就是把整個公司的 SP（公司戰(zhàn)略目標）和 BP（公司經(jīng)營目標），在營銷組織中分別進行解碼和落地。營銷系統(tǒng)作為企業(yè)組織的一部分，必須回答“為了達成企業(yè)的 SP 和BP，營銷系統(tǒng)要做什么，怎么做？”這樣一個問題。
通過產(chǎn)品視角、渠道視角、零售視角以及銷售組織比如組織層級和區(qū)域的視角進行分解。把增長目標落實到每一個新產(chǎn)品上，落實到每一個客戶，落實到每一個區(qū)域，落實到零售的每一個店面，每一個時間周期上（包括周、月，季度，半年等），落實到每一個規(guī)劃好的營銷活動（Campaign）上，同時能分解到銷售組織和銷售人員的任務計劃中去。
· 小盤是指“產(chǎn)品級別的小盤”，指某個產(chǎn)品上市到退市并完成下一代產(chǎn)品迭代的整個生命周期管理，其目的是調(diào)配企業(yè)內(nèi)外資源，確保每一款產(chǎn)品上市即上量，完成具體產(chǎn)品的市場目標。
操小盤的路線圖就是產(chǎn)品上市計劃，目的是通過跨部門的協(xié)同，進行跨內(nèi)外部門的流程協(xié)作，達到“力出一孔”，保證上市即上量，具體包括五個對齊：
第一個是“方向?qū)R”，產(chǎn)品上市的目標是什么，大家都為這個目標服務，同一個方向合力最大。
第二個是“力道對齊”，每個部門對不同產(chǎn)品投入的資源，即工作的力度不一樣，有的產(chǎn)品會分配很多的預算和人力，有的產(chǎn)品可能用很小的力道輕輕地去推。
第三個是“動作對齊”，明確不同的部門和團隊成員什么時候應該做什么事情，配合默契。
第四個是“內(nèi)外對齊”，內(nèi)是指營銷系統(tǒng)本身，外是指比如說營銷合作伙伴，比如創(chuàng)意機構、媒體、市場活動執(zhí)行機構、促銷人力公司、渠道客戶、零售客戶、市場調(diào)查公司等等，需要配合什么，配合節(jié)點是什么，如何配合等等。
第五個是“時間對齊”，產(chǎn)品發(fā)布時間有沒有變化？喊齊步走的聲音誰來發(fā)出，在什么時間做好什么準備等等。
五對齊是打破部門墻，拉通內(nèi)外部門，力出一孔的重要工具。
操盤的首要目標是確保完成銷售增長目標，即在當前的考核周期“打下足夠的糧食”。同時，操盤也要助力完成品牌的積累，當前的操盤，要為未來長期的增長打下基礎，即操盤不僅要在當季打最多的糧食，也通過操盤積累品牌力，為長期增長而“增加土地肥力”。
3個協(xié)同——與IPD、營銷4P及產(chǎn)品組合的協(xié)同
3 個協(xié)同指的是為完成營銷操盤，需要營銷組織內(nèi)部、外部進行跨部門協(xié)作的三個主要方面，目的是打破“部門墻”，為實現(xiàn)增長目標而“力出一孔”。
· GTM與IPD的協(xié)同：
營銷系統(tǒng)和產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)之間協(xié)同，即營銷流程和組織，與企業(yè)研發(fā)流程（IPD）和研發(fā)部門之間的協(xié)同，GTM的各流程節(jié)點，都有對應的 IPD 流程關鍵節(jié)點對應，也就是通過這個，實現(xiàn)了開發(fā)進度質(zhì)量與產(chǎn)品上市進度質(zhì)量的互鎖。
· GTM與4P+X的協(xié)同：
GTM與“產(chǎn)品、價格、渠道、促銷”4 大營銷組合策略即 4P 之間的組合和資源匹配，考慮到營銷的廣度、復雜性和豐富性，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷這 4P 還無法準確地反映全部營銷活動，還需要包括其他反映現(xiàn)代營銷現(xiàn)實并具有代表性的營銷策略，比如服務、售后、財經(jīng)、供應鏈和物流交付、合規(guī)等，我們定義為 X，即 4P+X 等營銷策略之間的協(xié)同和資源匹配。
· GTM與產(chǎn)品組合/系列/子品牌的協(xié)同：
產(chǎn)品組合內(nèi)部，不同的產(chǎn)品之間，即“小盤”之間的配合，以及“小盤”與整個組合的“大盤”之間配合。企業(yè)的產(chǎn)品組合要達到企業(yè)的總體目標，就像一群遷徙的大雁，它們要達到一定的目的地，必須有統(tǒng)一的陣列也有明確的分工，之間需要一種明確的協(xié)同關系
1個系統(tǒng)——GTM營銷系統(tǒng)
GTM 操盤是營銷的大腦，營銷體系的流程能力、組織活力和執(zhí)行力是營銷的手和腳，沒有手和腳的大腦是無法達到好的結果的，必須要一個健全的大腦和手腳去行動，如果沒有一個好的系統(tǒng)，沒有體系能力的支撐，操盤手段和操盤方法都是沒有用的，兩者必須要匹配。
所以，操盤的同時，CEO 和營銷主管一定要有意圖去打造一個完善的營銷系統(tǒng)。
華為有一句話：業(yè)務建在流程上，能力建在組織上，有能力有組織一個體系，才能夠完成操盤的要求，進而完成公司的 BP 完成和增長目標。
完善營銷系統(tǒng)可以從 TCO和SMR開始
TCO，Total Channel Offering，TCO 是打造渠道和零售“同路人”的一系列方法和工具。通過 TCO 計劃，挖掘、培養(yǎng)、鎖定能夠一起長期發(fā)展的渠道和零售合作伙伴。市場上的渠道，包括零售，大多是多品牌合作的。通過 TCO 計劃，發(fā)掘到能夠跟我們共同投入共同發(fā)展，能忠誠合作的伙伴，我們的銷售系統(tǒng)才可靠。銷售系統(tǒng)有足夠的“同路人”，營銷操盤的有效性就越高，企業(yè)成長，客戶也成長，形成良性循環(huán)。
SMR，以高效的銷售例會驅(qū)動目標達成。SMR，Sale Management Review，就是銷售例會。更多企業(yè)的銷售例會流于形式，沒有效率，其實高效的銷售例會是很有講究的。
銷售例會和其他管理例會有什么區(qū)別？如何提高效率，促成目標達成？如何確保銷售在預測、產(chǎn)品上市、臨促決定、市場協(xié)同等方面跟進落實？如何以 PSI/進銷存數(shù)據(jù)說話，調(diào)動炮火，解決一線問題？SMR 是一套完整的流程，可以和 GTM 上市操盤配合，驅(qū)動銷售系統(tǒng)的高效、敏捷運行。
給企業(yè)家和營銷高管三個建議
最后，關于GTM，給到各位企業(yè)家和營銷高管三個建議：
第一，勝兵先勝而后求戰(zhàn)，進入GTM操盤，可以先給今年要上市的重點產(chǎn)品做一個全面的 GTM 操盤計劃；
第二，如果對之前做的年度增長計劃有點擔心，那就趁第一季度還沒有結束，趕緊做個檢討分析，打糧食要趕季節(jié)；
第三，為了下半年、明年甚至后年的增長目標，非常有必要責成專門小組，盡快給營銷體系做體檢，了解土地肥力，是增加土地肥力的第一步。
喬治·索羅斯說過：“不管是經(jīng)濟繁榮還是危機，都成為一小部分人暴富的舞臺，利維摩爾就是其中一個。”
相對于外部的環(huán)境，企業(yè)家和商業(yè)領袖要做好的其實是自己，完成一個“操盤手”需要的修養(yǎng)，從已經(jīng)成功過的企業(yè)學習成功的操盤法則，則企業(yè)成長可期。
來源：喬諾之聲
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