利益分配，幾乎是每個企業(yè)都非常關(guān)心的話題，但在這個問題上卻存在諸多挑戰(zhàn)，比如：企業(yè)應(yīng)該拿出多少錢用于分配？是由老板拍腦袋決定的，還是具有科學(xué)性？如何利益分配，讓全員上下一條心使勁往前沖鋒？
很多激勵方式，在企業(yè)發(fā)展的前期，發(fā)揮了巨大的作用，但隨著市場環(huán)境，產(chǎn)品/客戶需求的變化，也產(chǎn)生了負面的影響，甚至給公司帶來嚴(yán)重的損失。
今天，我們來聊一聊“提成制”。
讓人又愛又恨的“提成制”
目前，提成制是大部分企業(yè)采用的主要激勵機制，尤其是在銷售部門，業(yè)績提成制更是不可或缺的激勵方式。
提成制為什么會盛行？
因為提成的原理是，公司將員工為企業(yè)銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的收益，按照一定的比例分配給員工的一種激勵方式，可以激勵員工“多勞多得”。
2019年，我們開始服務(wù)一家以提成制為主的消費品公司。
這家企業(yè)主要采用的是經(jīng)銷商銷售模式，在每一個城市設(shè)置一個區(qū)域經(jīng)理，每一個省設(shè)置大區(qū)經(jīng)理，幾個大區(qū)設(shè)置一個副總，從業(yè)務(wù)經(jīng)理到營銷副總都是提成制，按銷量提成。
具體的方式是，公司設(shè)置三個銷量指標(biāo)：存量數(shù)、基本目標(biāo)A和挑戰(zhàn)目標(biāo)B——
銷量在存量之下無提成；
銷量在存量到基本目標(biāo)A之間，按a%提成；
銷量在基本目標(biāo)A到挑戰(zhàn)目標(biāo)B之間，按b%提成；
銷量在挑戰(zhàn)目標(biāo)B以上，按c%提成。
這種方案在他們公司沿用多年。作為一種常見的激勵手段，提成制最大的優(yōu)勢就是：個人業(yè)績與個人回報清晰可算，有利于個人的沖鋒。
在市場紅利和發(fā)展大于一切的背景下，這家企業(yè)一度做到了行業(yè)第一。可以說，提成制功不可沒。
雖然在過程中，公司存在著很多問題，員工也多有抱怨，但是公司高層并沒有真正地重視。
到了2019年上半年，因為市場競爭、國家政策、產(chǎn)品供應(yīng)等多方面的問題，公司業(yè)績同比下滑，各種問題全面爆發(fā)。
這個時候公司發(fā)現(xiàn)，全員只關(guān)注銷量。
只要能把當(dāng)下的銷量提高，其他一切可以讓路，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤、客戶開發(fā)和客戶關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)不在考慮范圍內(nèi)，更別說公司的長期經(jīng)營。
公司的營銷團隊，從營銷副總到業(yè)務(wù)經(jīng)理，類似于俄羅斯套娃的全員提成制，給公司帶來了各種隱疾，馬上就要積重難返。
而且，采用目標(biāo)獎金提成制，分階梯設(shè)置提成單價，原意是為了高度牽引業(yè)績增長。
但當(dāng)實際業(yè)績達成率低于目標(biāo)值A(chǔ)時，獎金同比大幅下降。員工士氣低落，要么干脆放棄目標(biāo)“躺平”，要么直接跟公司博弈，要調(diào)整激勵方案……
提成制的“原罪”
在國內(nèi)，過去企業(yè)成長的機會比較多，打一米深的井就能有水。在經(jīng)濟發(fā)展的紅利期，大部分企業(yè)處于上行通道，這一機制確實能起到比較好的效果。
但在市場環(huán)境多變、市場競爭激烈、大部分企業(yè)增長停滯甚至下滑的情況下，提成制不但不能救企業(yè)，反而會帶來更多的負面效果。
上周，我們跟一個家具企業(yè)的銷售總監(jiān)聊天，他說現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是要在兩年內(nèi)拿下偏遠地區(qū)新疆市場。
于是，他召集團隊開會，問誰愿意去開發(fā)新疆市場時，沒有一個人愿意。原因就是，按照現(xiàn)在提成制的算法，新市場的提成幾乎沒有，誰都愿意呆在老市場，拿著穩(wěn)定的獎金，不愿意冒險。
同時，也沒有人關(guān)心，公司如果不開發(fā)新的市場，未來將面臨，被競爭對手超越甚至消滅的困難局面。
提成機制為什么效果越來越差？又有哪些弊端呢？
1、提成制讓企業(yè)無法開拓新的市場，銷售平臺喪失指揮權(quán)
在銷售提成制下，銷售往往只做跟提成有關(guān)的事情，要是跟錢沒有關(guān)系就不做，自然不愿意開拓新市場。
老市場畢竟是存量市場，存量市場有非常可觀的獎金，并且更加安全，更加輕松。在這樣的機制下，公司的新市場就很難突破。
對企業(yè)來說，經(jīng)營一個市場就像經(jīng)營一個果園一樣，要想果園收成好，一定要有分工，有人要去種樹，有人要去鋤草，有人要去施肥，有人要去摘果。
但是，如果所有的人都只去摘果子，沒有人去種樹和鋤草，這個果園今年可能有果子，明年就不一定了，明年很可能減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。
因此，提成方案如果只導(dǎo)向做當(dāng)年的收割，沒有導(dǎo)向增加土地肥力，那這個方案短期可能有效，但長期來說卻可能會透支市場。
而且，銷售的收入只跟自己的業(yè)績強相關(guān)，自然也不用聽從公司、銷售平臺或上級的指揮。看上去，提成制好像對銷售的沖勁很大，但從長期來說，對銷售平臺能力的建設(shè)，包括對于客戶長期的經(jīng)營其實是不利的。
2、提成制會導(dǎo)致士氣低落，團隊不穩(wěn)定
當(dāng)企業(yè)業(yè)績快速增長的時候，銷售提成制確實能讓銷售員工有很大的積極性。但是，從發(fā)展規(guī)律來看，企業(yè)是不可能一直處于高增長態(tài)勢的。
當(dāng)企業(yè)增長沒有以前那么快時，對于員工來說，直觀感受就是收入降低，積極性自然會受到打擊，士氣也會低落。
另外，還有一些企業(yè)處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整期，艱難轉(zhuǎn)型導(dǎo)致業(yè)務(wù)波動很大，這時候提成制會導(dǎo)致銷售團隊的收入不穩(wěn)定、波動大，員工也會對業(yè)務(wù)沒有信心、對公司沒信心。
3、提成制會導(dǎo)致客戶私有化
在銷售提成制下，幾年之后，客戶資源容易變成銷售人員的個人財產(chǎn)，公司要再“拿回來”非常難，派一個人接手他的業(yè)務(wù)也非常難。
銷售人員會將客戶資源捂在自己手里，不會公開給公司，即使是公司管理層，也很難接觸客戶。
客戶資源的私有化，還會導(dǎo)致銷售人員不愿開拓新的客戶，或者銷售人員手里積累太多的客戶，管理層根本無法有效管理，從而造成公司資源的浪費。
4、提成制導(dǎo)致銷售人員不能有效流動，銷售團隊不愿意培養(yǎng)新人
老銷售為什么不愿意培養(yǎng)新人？就是因為新人成長起來，對老銷售會有威脅。那我為什么要自找麻煩？不如花精力再多賣出幾單業(yè)績。
優(yōu)秀的銷售除了不愿意開拓新業(yè)務(wù)外，也不愿意升職做管理、帶團隊。因為管理就意味著，必須交出客戶資源，團隊業(yè)績不如自己做業(yè)績來的更踏實，更有安全感。
因此，提成機制讓銷售人員很難流動起來。
5、提成制往往導(dǎo)致客戶結(jié)構(gòu)惡化，產(chǎn)品價格惡化
常規(guī)情況下，中小客戶的開發(fā)要比大客戶容易的多。那么銷售人員自然會去找容易做的中小客戶、對價格敏感的低端客戶，而不會花力氣開發(fā)大客戶。
因為相對于小客戶來說，大客戶開發(fā)難度大、周期長，短期訂單也不一定大。為了完成業(yè)績，銷售人員還可能會合伙給公司施壓，要求降低價格，這樣銷售人員更容易完成銷售任務(wù)。
所以，銷售提成經(jīng)常導(dǎo)致的結(jié)果是“富了和尚窮了廟”。
很多企業(yè)現(xiàn)在銷售額在增長，但毛利下降得很厲害，就是因為，銷售成本費用增長更快。
總的來說，提成制在企業(yè)發(fā)展快速的階段能夠激發(fā)員工的主動性，也能給公司帶來清晰的利益回報。
但同樣，隨著企業(yè)的發(fā)展，會導(dǎo)致很多問題，比如員工內(nèi)部流動性差，新的銷售力量培養(yǎng)不出來，新市場也突破不了。
最終的結(jié)果是，提成制只能培養(yǎng)出來“雇傭軍”，卻很難打造“鐵軍”。
提成制的“升級”
既然提成制有種種弊端，那么，有沒有一種既能激發(fā)員工主動性，又能讓員工集體奮斗，更能長期有效“經(jīng)營果園”的分錢機制呢？
回答這個問題前，我們要先思考一個前提：設(shè)置激勵機制的目的是什么？
提成制在一定程度上，幫助企業(yè)快速攻占了某些市場，也讓員工從中獲得了比較多的利益，但是因為其局限性，也容易變成為了激勵而激勵。
因此，激勵機制首先還是要導(dǎo)向業(yè)務(wù)增長，即銷售額、利潤、回款等經(jīng)營指標(biāo)要有增長。
要特別注重導(dǎo)向戰(zhàn)略和長期價值貢獻。很多企業(yè)的激勵機制，不由自主地落到了存量激勵的陷阱，只關(guān)注短期，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻卻渾然不覺。
應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，企業(yè)能夠把握最大的確定性，就是始終讓組織充滿活力。
這就要求，在設(shè)置企業(yè)的激勵方式時，必須要考慮兩點：
一、無論哪種方式，對公司來說，都要有利于集成作戰(zhàn)，同時也能讓員工主動挑戰(zhàn)高目標(biāo)，實現(xiàn)高增長。
如果作戰(zhàn)陣型和作戰(zhàn)意愿都解決不了，那這個激勵方案必然是失效的。作為企業(yè)家，要始終思考——
激勵機制是牽引個人績效，還是牽引組織績效；
激勵機制是牽引局部（部門）最優(yōu)，還是牽引全局（公司）最優(yōu)；
激勵機制是導(dǎo)向目標(biāo)PK，還是導(dǎo)向主動挑戰(zhàn)高目標(biāo)。
二、無論哪種方式，對員工來說，都要有利于牽引自己獲得更多的機會、薪酬待遇和發(fā)展。
物質(zhì)激勵是必不可少的，員工只有看到“多勞多得”的機會，才會充滿干勁。但同時，企業(yè)也要為員工提供更多的機會、發(fā)展和精神激勵。
基層、中層和高層除了錢之外，還看重什么？公司是否有提供？只有這樣，員工才可以發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為，“好好干，公司不會虧待你的”，而不是表面兢兢業(yè)業(yè)，實際根本不信公司的“畫餅”。
基于以上的思考，我們?yōu)樯衔闹刑岬降南M品公司，制定了新的激勵方式——獲取分享制。
在此，淺淺分享一個獎金設(shè)置的變化：
獲取分享制將原來的個人提成變成組織提成，組織業(yè)績越好，團隊能分到的獎金就越多；
分配方式原來直接通過公式計算，變成考評結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)有評議權(quán)和調(diào)節(jié)權(quán)，通過機制來綜合評估員工真正的價值貢獻，短期內(nèi)沒產(chǎn)糧但為組織能力建設(shè)做出貢獻的人，也能獲得好的回報，不讓雷鋒吃虧；
獎金原來全部來自于銷量，調(diào)整之后，獎金70%來源于銷量，30%來源于考核，考核包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（決定利潤）+客戶開發(fā)，牽引打下當(dāng)期糧食，同時也能增強土地肥力。
企業(yè)在利益分享過程中，導(dǎo)向一定要正確，要導(dǎo)向業(yè)務(wù)增長，導(dǎo)向組織活力，更要導(dǎo)向員工內(nèi)在的激勵，自我的激勵，不能導(dǎo)向處處談錢——不談錢，不干活。
通過多元化的激勵措施，激發(fā)員工的使命感和責(zé)任感，通過文化價值觀來影響，通過目標(biāo)來牽引，通過成就來認(rèn)可，通過成長來驅(qū)動，將員工塑造為無須揚鞭自奮蹄的“千里馬”。
來源：喬諾之聲；作者：歐陽小蘭，喬諾組織活力項目總監(jiān)，15年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗，參與輔導(dǎo)多家企業(yè)的人力資源變革項目
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