激勵是銷售管理中的一個重要命題，就算一切具備，但如果銷售人員不想做的話，誰也沒辦法。
而員工激勵絕對不是一些人理解的那樣：做個激情澎湃的演講，或者說一些親切的話所能夠做到的，我們講的是公司要為銷售人員構建一種自我激勵機制，是長期而且在各種環境下能奏效的機制。
人們無法激勵他人
首先看一下心理學家對激勵的定義，也許與我們平常的觀念有所不同，心理學家認為：人們是無法激勵另外一個人的。
為什么這么說呢？原因與人性相關，人做事的動力歸根結底是內發的，換言之，人都是自我激勵的。就像我持續來中國，是因為我自己想來，如果我不想來，別人怎么說也是沒有用的。也如同你正在做的工作，一定是因為自己的原因而選擇了這一行，不是因為誰在強迫。
要說激勵銷售人員的話題，我們也應該知道——怎樣的方式會讓銷售人員泄氣，知道那些不能激勵他們的情形。
比如：老板不好，這是最讓銷售人員泄氣的情形。或者公司內的體制或流程不好，所有這些都會降低員工的積極性。我們一方面要避免使員工喪失積極性的方式，另一方面要關注所謂的“激勵”。激勵的核心是創建一個讓員工感受到自我激勵的環境。
推薦一本書：《首先，打破一切常規》，這本書由蓋洛普公司的調查而來，調研了8萬個經理和百萬計的員工，他們想建立最佳經理人的模型，結果發現最佳經理人和人們的想象完全不一樣。
對于什么樣的經理是好的，傳統上，人們已經設置了好多條條框框，但把這些準則和實際調研進行對比，會發現實際效果和傳統認知是相違背的。
這本書里提煉出的第一個要點是：合適的人做合適的事，做什么事情，要基于這個人與生俱來的天賦和潛能，這個道理是很顯而易見的。
第二個要點則不這么顯而易見了：要找到這個人最薄弱的地方，但不要想改變或“修理”它，不要試圖通過培訓就能夠把這個人給改變過來，不要認為讓一個人持續地做他不喜歡的事情，總有一天他會喜歡。
對于一個人不擅長的地方，要通過團隊的互補、制度的建設、流程的完善等規避掉，不要試圖把一個人改造成你所需要的人。
銷售人員自我激勵五大要素
要為銷售人員構建一種自我激勵機制，有五個要素必不可少：
第一，從招人開始，人崗匹配，讓最合適的人做最合適的事情。這一點是最容易的，但是很多企業沒有認真去做。
第二，每個人都有優勢和不足，要針對銷售人員性格特征進行有針對性的調整。
比如：在CPQ職業潛能測評中，發現銷售人員A的自主意識項目得分高，但是目標導向的得分低，說明這位銷售人員對獨立空間和自我掌控的要求多，這類型的人，整天坐在辦公室里請示上司會很難受。而他的目標導向評分低，則意味著其做事情節奏和緩。但如果他的上司屬于目標導 向評分高的人：做事很急，很快要結果，如果不能向A靠攏一點的話，就會給A造成很大壓力。
同時，作為銷售人員，A怎樣讓上司更放心呢？就要把每周乃至每天的工作目標讓上司知道，這樣上司就不會逼著給A設置每一天的工作目標了。
如此，A按照自己設定的目標去完成銷售，同時又能夠兼顧上司對自己工作目標的掌控，也就有了自己的獨立空間。
所以，針對性提升和銷售培訓是不同的概念，更多的是基于做事方式、溝通方式、思維方式，去和身邊的客戶、上級、同事所做的調整。
第三，對銷售人員進行系統的銷售培訓。這與崗位相關，銷售人員、客服人員、銷售管理人員需要不同的技巧培訓。而培訓包括產品知識培訓、銷售技巧培訓、商業經營培訓——如果銷售對象是公司總經理，你必須懂得企業經營才能與他更好地交流。
假設我們招了一個銷售人員，沒有做系統培訓就讓他去做銷售，讓他自己去摸索，這個過程中會經歷很多挫折，直到最后他才會覺得這份工作有意思。但是系統的銷售培訓，會給他一個很好的起點，讓他覺得這個工作是有意思的，是能學到東西的。培訓后成交率會更高，成就感自然也會更加強。
我們每個人做事情，激勵一定是從做成的事情中獲得的，而不是從失敗中獲得。
第四，完善銷售工具。對于銷售人員，現在有四個工具是非常重要的：1，智能手機，保證銷售人員隨時隨地處理信息、收發郵件；2，iPad，iPad里要有公司和產品的視頻介紹。麥肯錫對2300家B2B公司進行調查發現：通過iPad對產品進行視頻介紹，比只是“說” 的銷售方式，平均會提高58%的成交率。3，CRM管理系統；4，LinkedIn，這是非常專業的商務人士社交網站，拜訪客戶前可以找到客戶的很多資訊。當然也包括其它社交媒介工具，比如：微博。
第五點，優化銷售管理流程。比如：建立對銷售人員開發潛在客戶的支持。上篇文章中我們談到的基于互聯網的營銷自動化系統，把購買意愿較強的潛在客戶交到銷售人員手里，這絕對是一個很大的激勵。還有客戶服務的流程，有的銷售人員會發現產品賣出去之后更麻煩了，因為公司的客戶服務不夠，這方面做好是對銷售人員很大的支持。
但是要記住：無論哪種激勵方式，都應該確定一個底線——世界上每個人都是自我激勵的，你一定要找到他自我激勵的點在哪里。
搬開阻礙成長的“石頭”
在我們做培訓的過程中，我們對中國銷售管理者有個非常深的體會：參加培訓的人永遠只有經理本人，經理從來不會帶著自己的員工來培訓，他覺得自己學會了，回去教教就夠了。
這就是對以上談的第三點不夠重視。而任何一個部門里，銷售人員如果頻繁離職，或者在一個崗位下干不下去，總離不開上面提到的五點。
對中國公司的培訓中，我還發現銷售經理往往關注的是銷售，而非銷售管理！銷售總經理往往從最好的銷售人員中選拔，但有的人從來不知道自己是個“銷售管理者”。
而“銷售管理者”在激勵員工的時候，一定要記住：最有效的激勵就是幫助員工搬開阻礙他成長的“石頭”！
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