觀點 | 陳俊波，喬諾營銷首席專家
行業(yè)內(nèi)卷、流量稀缺、消費降級......當下的實體店，每一分客流都是奢侈品。店員守著冷清的店面，一天三兩位顧客，連一杯水都喝不完，更別提轉(zhuǎn)化成交了。
我們究竟是缺流量還是缺轉(zhuǎn)化率？門店轉(zhuǎn)化率低，誰之過？提高轉(zhuǎn)化率，有方法嗎？
帶著以上問題，我們對談了標桿公司消費者業(yè)務(wù)中國區(qū)零售總裁、喬諾營銷首席陳俊波老師。
我們究竟是缺流量還是缺轉(zhuǎn)化率？
目前，流量高度碎片化趨勢的不可逆。線上，以電商為例，京東、天貓、抖音、小紅書各平臺都在搶用戶；線下同樣，快消行業(yè)除了傳統(tǒng)超市、便利店，零食折扣店、特賣倉等新渠道層出不窮。
其次，當前經(jīng)濟壓力大，大家消費的意愿和信心明顯減弱。這兩方面因素疊加，導(dǎo)致實體店獲客成本越來越高，拉新難度也大大增加。
以家居建材行業(yè)為例。門鎖、板材、凈水器等品類的品牌門店，工作日幾乎沒有客流，即使周末也很稀少，一個月平均三四十個顧客已是不錯的數(shù)據(jù)。
大型商超也不好過，永輝、沃爾瑪、家樂福的經(jīng)營數(shù)據(jù)普遍低迷。商場里，購物中心的人流集中在中庭、兒童游樂區(qū)和高層餐飲區(qū)，中間樓層的服裝鞋帽專區(qū)，情況并不理想。
流量少、成本高，已經(jīng)成了普遍難題。
如何應(yīng)對？一般來說，辦法有兩個：
1. 通過促銷、折扣、活動等付費方式獲取流量；
2. 在有限流量里挖掘潛力，練好內(nèi)功，提高轉(zhuǎn)化率。
許多企業(yè)的門店對“流量就是錢”的認知不強，一般是流量低，就先投再說，沒有真正計算過流量成本。房租、人工、裝修、雜費……這些固定開支除以流量數(shù)，就是每個流量的成本。
流量越少，攤到每個流量上的成本自然越高。如果此時門店轉(zhuǎn)化率又差，打開公式計算就會發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)化成本呈倍數(shù)級攀升。
以下圖為例，某家居建材門店單個流量成本高達400元，若轉(zhuǎn)化率僅有10%，流量成本便需乘以10倍，轉(zhuǎn)化成本同樣放大10倍。因此，成交一單的成本高達4000元。客單價少于4000元，就是虧本。
反過來看，假設(shè)單個流量成本仍是400，若轉(zhuǎn)化率能做到50%，成交一單的成本從4000元急劇降低到800元，相差5倍。
算清這筆經(jīng)濟賬，就能明白問題的關(guān)鍵：提升轉(zhuǎn)化率，可以極大幅度地降低獲客成本。相比之下，單純狂投流量，雖能獲得更多潛客，但不提高轉(zhuǎn)化率，實際成交的成本非常高且無法保障收益落袋。
是優(yōu)先提升有限流量的轉(zhuǎn)化率，還是花更多錢購買新流量？
用數(shù)據(jù)打開分析，核心瓶頸便一目了然，遺憾的是，許多企業(yè)和門店未曾深入思考過這點。
門店轉(zhuǎn)化率低，誰之過？
首先，過去與現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境不同。
過去開門等客，流量充足，毛利也高，門店常被稱為“坐商”。
舉個例子。以前，單店的單個流量成本可能僅100元，在轉(zhuǎn)化率10%的情況下，轉(zhuǎn)化成本1000元，毛利2000元，扣除成本還能賺1000元。
如今，流量成本漲到400元，轉(zhuǎn)化率若仍為10%，轉(zhuǎn)化成本就達4000元。加上房租、人工等固定成本的增加，毛利被壓縮到1500元，每成交一單，反而虧損2500元，賣得越多，虧得越多。
其次，即使有人意識到轉(zhuǎn)化率問題，也會將問題歸咎于外。比起承認自己的不足，人們更傾向于抱怨環(huán)境、客戶或?qū)κ帧?BR>比如，抱怨房地產(chǎn)低迷、經(jīng)濟不景氣導(dǎo)致客戶減少；抱怨消費者貨比三家、過于挑剔導(dǎo)致難以成交；抱怨對手惡性價格戰(zhàn)等。
然而，若能將轉(zhuǎn)化率從10%提升至50%，機會巨大，轉(zhuǎn)化成本甚至低于從前。我們最終要看轉(zhuǎn)化成本，而非流量成本。
一方面，假設(shè)你原來的轉(zhuǎn)化成本為1000元；現(xiàn)在轉(zhuǎn)化率提高到50%，轉(zhuǎn)化成本僅800元，比過去還低，盈利能力反而增強。
另一方面，與對手相比：假設(shè)你和他定位相同的產(chǎn)品，你的轉(zhuǎn)化成本是800元，對手是2000元，當單筆毛利同為1500元時，你仍有700元利潤，對手卻面臨虧損，要保本只能提價。
這意味著你完全可以用更靈活的價格策略、更優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)（如促銷、延長質(zhì)保、免費上門）建立優(yōu)勢。
所以，提升轉(zhuǎn)化率能帶來三重優(yōu)勢：
1）能在大環(huán)境下創(chuàng)造更高利潤；
2）能構(gòu)建在價格、服務(wù)和投入上的壁壘；
3）能在核心能力上建立持續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢。
提升轉(zhuǎn)化率，有方法嗎？
轉(zhuǎn)化率提升本質(zhì)是能力建設(shè)，需要持續(xù)積累和刻意練習(xí)。就像賣油翁的倒油動作雖然簡單，卻需經(jīng)年累月才能爐火純青。
同一套提升轉(zhuǎn)化率的銷售話術(shù)或演示流程，你比競爭對手更早投入訓(xùn)練，就能更早確立領(lǐng)先優(yōu)勢，堅持越久，領(lǐng)先幅度就越大。對手無法彎道超車——他若想趕上你三年的功力，同樣需要三年時間，而那時你已進入更高階段，如同習(xí)武之人內(nèi)力倍增，優(yōu)勢持續(xù)擴大。
生意難做、流量下滑、客流稀少，這是幾乎所有門店都在面臨的痛點。安吉爾是如何破局的？
1. 扭轉(zhuǎn)認知，思維轉(zhuǎn)變。
提升轉(zhuǎn)化率，在于客戶接待流程的優(yōu)化，更在于內(nèi)心的篤定。
舉個例子。安吉爾在廣州打造首個樣板點時，我們的目標是：不增資源，不動組織，不改門店，僅在現(xiàn)有條件下實現(xiàn)扭虧為盈。
這里有個核心前提——走進門店的客戶，必然存在需求。因為在當下環(huán)境，沒有需求客戶根本不會來。理論上，所有客戶都具備轉(zhuǎn)化的可能。
所以，首要任務(wù)就是門店團隊認知的三重轉(zhuǎn)變：
1）進店的客戶必有需求；未能成交，問題一定出在我們自身。
2）只要真心實意、專業(yè)細致地服務(wù)客戶，成交便水到渠成。
3）轉(zhuǎn)化率遠比流量更關(guān)鍵，必須死磕轉(zhuǎn)化率。
認知轉(zhuǎn)變后，正如愛因斯坦所言，“如果用一個小時解決一道跟我生死相關(guān)的難題，我會用55分鐘用來透徹理解問題本質(zhì)，剩下的5分鐘足以回答。”
2. 全力打磨話術(shù)、反復(fù)演練。
鎖定轉(zhuǎn)化率問題后，方向就變得無比清晰：全力提升轉(zhuǎn)化率。
我們要做的，就是調(diào)整員工狀態(tài)，努力留住進店客戶并添加微信。添加微信后，系統(tǒng)跟進和追蹤，直至轉(zhuǎn)化。所有客戶信息需認真登記、定期盤點和跟進。
安吉爾廣州門店是如何行動的？
首先，啟動“開城計劃”——每日晨會設(shè)定明確目標，傍晚夕會復(fù)盤執(zhí)行成果，緊盯客戶進店量、轉(zhuǎn)化情況及未轉(zhuǎn)化原因。工作抓手瞬間清晰有力。
其次，全力推行“紅包墻”等各種策略，核心目標就是最大化讓客戶留資。
第三，高強度演練話術(shù)、優(yōu)化接待流程，從客戶進門、產(chǎn)品介紹、演示到離店，每一步都力求讓客戶清晰認知產(chǎn)品價值。動作雖然簡單，但需要持續(xù)練習(xí)直至非常熟練。
第四，門店團隊延伸出“主動出擊”的策略：對于未能當場成交的客戶，提供免費上門服務(wù)——水質(zhì)檢測、管路設(shè)計。因為他們深知，流失一個流量就意味著損失400元。與其坐視400元流失，不如多花50元成本上門服務(wù)。一旦轉(zhuǎn)化成功，至少保住了這400元的流量成本。
一切都是數(shù)學(xué)題。
值得注意的是，這些動作要在過程中不斷迭代、精進。安吉爾廣州門店最終實現(xiàn)店效3倍增長，根源就在于轉(zhuǎn)化率的顯著提升。
收入=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價。
流量解決的是“人從哪來”的問題，轉(zhuǎn)化解決的是“錢能不能留下”的問題。
在這個電商發(fā)達的時代，顧客走進實體店不僅是為了購買商品，更是為了享受線上無法提供的獨特體驗與貼心服務(wù)。洞悉這一本質(zhì)，相應(yīng)的行動方案便應(yīng)運而生，你的店鋪便能從激烈的市場競爭中脫穎而出。
您的位置：