為什么要構(gòu)建銷售系統(tǒng)？
我們常說，銷售能力厲害有三個(gè)層次，第一個(gè)層次是人很厲害，也就是有優(yōu)秀的銷售員可以打單創(chuàng)造業(yè)績；第二個(gè)層次就是團(tuán)隊(duì)厲害，銷售隊(duì)伍有戰(zhàn)斗力，整體實(shí)力強(qiáng)；再往上走就是公司厲害，整個(gè)銷售體系強(qiáng)，是靠系統(tǒng)拿單，而不僅僅只是依賴于某個(gè)厲害的人。
其實(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的銷售還是停留在人的層面，最常見的現(xiàn)象就是公司里面老板就是最大的銷售；或者業(yè)績創(chuàng)造就靠幾個(gè)優(yōu)秀的精英銷售，一旦銷售離職，最大的大客戶也被帶走了；新招來的銷售人員又難以迅速上手，人員青黃不接，導(dǎo)致公司的增長陷入瓶頸。
像早期的華為也面臨過這個(gè)問題，最開始也是靠人，靠優(yōu)秀的銷售，但是就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣非常的不穩(wěn)定，優(yōu)秀的銷售會(huì)很容易出去單干。于是華為就開始研究銷售系統(tǒng)該如何去建，然后經(jīng)歷了非常多年的迭代形成如今這樣一個(gè)體系。就像我們會(huì)說華為的銷售很強(qiáng)，但很少提到華為的某個(gè)銷售的人很厲害。
但是我們也知道華為的體量也決定著其背后的管理體系是十分龐大復(fù)雜的，而對于大部分企業(yè)來說，需要一個(gè)相對來說更簡單更容易實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)，通過提煉以后，我們形成了上圖所示的贏單系統(tǒng)，模型中紅色的部分，是構(gòu)建一個(gè)銷售體系最小的一部分，企業(yè)在發(fā)展階段，核心圍繞著這5個(gè)模塊去做，當(dāng)企業(yè)做大了，也還可以逐步去把外圈的東西全部做完善。但是最核心的還是其中客戶定義、銷售流程、客戶關(guān)系、銷售激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)管理 五個(gè)模塊。
銷售的起點(diǎn)——客戶定義
1、對準(zhǔn)同一個(gè)“城墻口”沖鋒
華為有一張非常經(jīng)典的圖片，就是瓦格尼亞人在剛果中捕魚的照片，并且文字說道，“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗競爭力量”。
對于企業(yè)來說，資源是有限的，優(yōu)質(zhì)的資源要投入到最優(yōu)質(zhì)的客戶身上。而不是做業(yè)務(wù)時(shí)，銷售被牽著鼻子走，什么都做，什么客戶都要維護(hù)，在這樣資源有限的情況下，優(yōu)質(zhì)客戶得不到服務(wù)，公司利潤一定不會(huì)可觀的。
所以第一步一定是要知道我們的客戶是誰，而定義客戶就是幫助企業(yè)去找到自己的客戶，清晰我們的客戶方向，找到那個(gè)可以集中所有火力去重點(diǎn)進(jìn)攻的城墻口，這樣才能實(shí)現(xiàn)突破。
2、客戶從何而來？
那么客戶從何而來呢？客戶是從戰(zhàn)略而來的。我們清楚了未來的戰(zhàn)略，才能知道我們需要把握哪些市場機(jī)會(huì)，這時(shí)候才可以識別出我們的客戶。
所以第一步一定是定好我們的戰(zhàn)略，我們的控制點(diǎn)，才能清楚我們的目標(biāo)在哪，才能進(jìn)一步定義我們的客戶是誰，然后分解銷售目標(biāo)，制定要采取的策略。
這就像爬珠峰一樣，我們的目標(biāo)在哪里，要去到哪里，當(dāng)前又處于什么樣的位置，在這中間，要登頂我們的目標(biāo)，又需要怎樣的實(shí)現(xiàn)路徑，這就好比登珠峰的北坡和南坡，不同的路難度不一樣，過程不一樣，裝備也不一樣。
這也就說明了我們一定要看清楚未來我們要去哪里當(dāng)前在哪里，然后再根據(jù)這個(gè)差距和路徑，才能看我們要建設(shè)什么樣的能力，做什么樣的流程，匹配什么樣的資源。
3、如何找到客戶？
剛也提到了客戶是從戰(zhàn)略而來，那么我們要找到我們的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們的目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶之前必須要做的一步就是進(jìn)行市場洞察，前瞻性地理解市場上將要發(fā)生什么，確定市場機(jī)會(huì)。
在進(jìn)行定義客戶時(shí)，首先就要看宏觀。這就包括了看政治、看經(jīng)濟(jì)、看社會(huì)、看技術(shù)，也就是經(jīng)常說的PEST分析法。
整個(gè)大的宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境通常對企業(yè)造成的影響是巨大的，尤其當(dāng)下錯(cuò)綜復(fù)雜的國際關(guān)系中，更是牽一發(fā)動(dòng)全身。整個(gè)宏觀環(huán)境充滿了不確定性。
但這種影響是我們無法改變的，只能做一件事就是去適應(yīng)這個(gè)變化，去建立自己的抗風(fēng)險(xiǎn)能力來更好地應(yīng)對變化。但是事物總是相對的，有時(shí)環(huán)境、政策、法規(guī)等趨勢的變化又會(huì)帶來大量的機(jī)會(huì)，如何抓住機(jī)會(huì)，也是企業(yè)都需要重點(diǎn)思考的。
第二個(gè)就是看行業(yè)，看行業(yè)的變遷，近些年來其實(shí)發(fā)生了許多行業(yè)的巨變，一個(gè)行業(yè)的興起有可能消滅掉很多行業(yè)，而同時(shí)新的行業(yè)空間，行業(yè)洗牌又會(huì)帶來很多機(jī)會(huì)。
看行業(yè)時(shí)很重要的一點(diǎn)就是還要看這個(gè)行業(yè)規(guī)模夠不夠大，看夠不夠養(yǎng)活我們。最典型的就是汽車燃油車的行業(yè)，全球汽車市場規(guī)模接近2萬億美元，但是如果新進(jìn)去一個(gè)廠家，試想還能很好的生存嗎？已然是很難了，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)在下滑，下滑就意味著已經(jīng)內(nèi)卷很嚴(yán)重，競爭非常激烈了，留給新進(jìn)入企業(yè)的空間并不多。
還有就是要看這個(gè)行業(yè)值不值得我們?nèi)プ觥＞拖裥酒袠I(yè)其實(shí)有很多陷阱，高端產(chǎn)品需求太少了，即使靠一個(gè)中國市場也很難撐得起來，所以選擇投資時(shí)一定要慎重。
第三就是看客戶，看客戶有哪些問題，客戶的行為、客戶的消費(fèi)習(xí)慣有哪些？客戶在發(fā)生著哪些變化？領(lǐng)先一步的產(chǎn)品，往往都是對客戶的發(fā)現(xiàn)與洞察所帶來的。
第四我們還要看看競爭對手，看我們競爭對手在干嘛？由競爭對手導(dǎo)致出許多問題的案例比比皆是。同時(shí)也可以看看競爭對手的弱點(diǎn)在哪里，那里也有可能就是我們的下一個(gè)機(jī)會(huì)。
最終還有一點(diǎn)就是看自己。看看我們自己有哪些能力，哪些資源，優(yōu)劣勢在哪里，尤其是說當(dāng)我們要做一個(gè)新業(yè)務(wù)，開拓一個(gè)新客戶時(shí)，要審視下自己能不能匹配的了。
評估市場時(shí)，一定需要看市場規(guī)模是否足夠大，是不是成長的；同時(shí)我們的能力是不是足夠，有沒有核心技術(shù)，有沒有核心資源，我們能獲取多大的市場份額；在財(cái)務(wù)方面，毛利是不是足夠高，是否有同質(zhì)化競爭，要不要打價(jià)格戰(zhàn)等等方面。
總之，我們需要看清楚外部的環(huán)境，想清楚到底要去到哪里，我們的戰(zhàn)略是什么，然后分析我們的客戶是誰，重點(diǎn)客戶是誰，將重點(diǎn)市場區(qū)域劃分出來，把客戶分層分級，拆解市場指標(biāo)。然后把所有炮火對準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)，集中優(yōu)勢力量。
4、夠不到的市場是毒藥
我們?yōu)槭裁匆x擇目標(biāo)市場？或者說為什么要放棄一部分市場？其實(shí)也是因?yàn)槠髽I(yè)的資源有限，資源調(diào)配要合理，同時(shí)銷售策略的制定要與目標(biāo)市場相匹配，并且可以將產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)提升銷售覆蓋速度和效率，地域相鄰可以節(jié)約銷售見客戶的時(shí)間，行業(yè)相同可以打造行業(yè)解決方案并快速復(fù)制成功案例。
總之還是要記住，夠不到的市場是毒藥，清晰的定義客戶才能決定銷售模式如何設(shè)計(jì)，而客戶不同，銷售的組織結(jié)構(gòu)、考核、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)管理方式都會(huì)完全不同。
來源：佳講talks；作者：小石頭
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