每到年末，各家企業(yè)的管理層都要啟動(dòng)一項(xiàng)工作，即：預(yù)測一下明年的銷售收入。做這件事，我們大體有一個(gè)邏輯，這個(gè)邏輯是，先做銷售預(yù)測，再確定經(jīng)營目標(biāo)和銷售目標(biāo)，這樣才靠譜。否則，沒有銷售預(yù)測，其他經(jīng)營工作也就缺乏依據(jù)，無法展開。那么，預(yù)算銷售目標(biāo)，到底是不是靠譜？
我說兩個(gè)數(shù)據(jù)：
一個(gè)數(shù)據(jù)與我自身的企業(yè)實(shí)踐有關(guān)。我在企業(yè)工作，有16年與銷售管理相關(guān)，在這16年中，我也每年做會(huì)主導(dǎo)，或參與銷售目標(biāo)預(yù)測。2005年以后，隨著管理經(jīng)驗(yàn)的成熟，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，回顧以往的計(jì)劃執(zhí)行情況，每一年的預(yù)測和當(dāng)年實(shí)際的銷售額，相差的比例都大于3%，最懸殊的一年，是相差19%。我預(yù)測的是1.205億，實(shí)際完成1.433億。
還有一個(gè)數(shù)據(jù)與我從事培訓(xùn)、咨詢行業(yè)有關(guān)。從2016年以后，我就有意識(shí)地了解企業(yè)的銷售目標(biāo)預(yù)測和實(shí)際業(yè)績之間的關(guān)系。我先后了解了156家企業(yè)，案例樣本是571個(gè)——因?yàn)橛行┢髽I(yè)提供了連續(xù)6年的數(shù)據(jù)，有些企業(yè)則提供了1-2年的數(shù)據(jù)。從這些樣本中，我發(fā)現(xiàn)一些問題：
預(yù)測目標(biāo)和實(shí)際銷售收入相差在±3%以內(nèi)的，有72個(gè)，約占14%
預(yù)測目標(biāo)和實(shí)際銷售收入相差大于3%的，有509個(gè)，約占86%
其中，2020年的131個(gè)樣本中，預(yù)測目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相差在±3%以內(nèi)的，只有8個(gè)，約占6%，大于3%的，則有94%。當(dāng)然，大家都知道，2020年，因?yàn)樾鹿谝咔榈挠绊懀N售形勢(shì)扭曲的程度更大一些。那么今年，也就是2021年呢？時(shí)間還有一個(gè)半月，最后的結(jié)果，不用我說，大家都應(yīng)該心中有數(shù)。
由此可見，銷售目標(biāo)預(yù)測，雖然我們的出發(fā)點(diǎn)很好，看起來也應(yīng)該做，但實(shí)際情況呢？大量的事實(shí)告訴我們，做這件事很不靠譜。
有人會(huì)說，預(yù)測不靠譜，但我們總得有個(gè)目標(biāo)吧？沒有目標(biāo)，讓底下的銷售人員怎么干？經(jīng)營計(jì)劃如何制定？
這兩個(gè)問題問得好！
我們來看看，如果，銷售目標(biāo)預(yù)測和實(shí)際達(dá)成的業(yè)績相差較大，也就是大于3%的，會(huì)帶來哪些影響？
有一個(gè)情況值得我們關(guān)注，如果總體的目標(biāo)預(yù)定值和實(shí)際業(yè)績差3%以上，那么，具體到業(yè)務(wù)員個(gè)人頭上，很多人會(huì)相差3%以上。因?yàn)檫@個(gè)3%是個(gè)平均值，那么多的銷售人員，實(shí)際做出來的，總是有高有低么。這就有問題了：那些原定目標(biāo)偏低的人，自然是占便宜，干得起勁，拿得高高興興；而那些原定目標(biāo)偏高的人呢？他們顯然是感覺吃虧了，然后呢？吃虧的人，能夠非常認(rèn)真、踏實(shí)地干活，你相信嗎？我們進(jìn)一步要問，這些吃虧的人，所占的比例是多大？按照一般的推理，應(yīng)該是50%上下。請(qǐng)問，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，有50%的人抱著一種“吃虧心理”在做事，你覺得這個(gè)后果嚴(yán)重嗎？
之前，我有個(gè)下屬，姓谷，能力比較強(qiáng)，做事也干凈利索，屬于我的得力干將。那年春節(jié)前，他離職了。我有個(gè)習(xí)慣：離職的下屬，我都會(huì)請(qǐng)他單獨(dú)吃個(gè)飯，喝點(diǎn)小酒，敘敘舊。這倒不是惺惺作態(tài)，我有兩個(gè)目的：一個(gè)是表達(dá)一下感謝、歉疚和婉惜之情，一個(gè)是了解一下他們對(duì)我的看法——我認(rèn)為，剛?cè)肼毢蛣傠x職的人，敢說實(shí)話，是兩面“鏡子”。那次小飲，我至今記憶猶新。我們兩人喝得有點(diǎn)感覺后，小谷跟我講：去年我的目標(biāo)太高了，感覺不公平。某某干活明顯不行，卻拿得比我多，我想不通……我當(dāng)場表達(dá)歉意，希望他理解。此后兩天，我每天晚上去個(gè)電話，挽留他，但沒有成功。
這種情況，我想應(yīng)該不是個(gè)例，在很多企業(yè)是個(gè)普遍現(xiàn)象。
顯然，銷售目標(biāo)預(yù)測帶來的問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。因此，銷售目標(biāo)預(yù)測是銷售目標(biāo)管理的一個(gè)“坑”，而且是一個(gè)“大坑”。區(qū)別在于，有些企業(yè)沒有醒悟，還要年復(fù)一年地繼續(xù)跳這個(gè)“坑”，而有些企業(yè)已經(jīng)感覺到這事不對(duì)勁，想找個(gè)法子，避開這個(gè)“坑”。問題在于，解決問題的辦法是什么？
通過多年來咨詢方面的探索，我總結(jié)了一套方法，既能避免了企業(yè)跳“坑”，又能很好地實(shí)施定期的目標(biāo)管理，更重要的是，這套方法還能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，最大程度地激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。這套方法，我稱之為“雙發(fā)目標(biāo)”。即將目標(biāo)分為兩部分：基本目標(biāo)、動(dòng)態(tài)增長。簡單地講，基本目標(biāo)就是大多數(shù)銷售人員能實(shí)現(xiàn)，且保證企業(yè)生存的一個(gè)目標(biāo)；動(dòng)態(tài)增長，就是不用預(yù)想的，但銷售人員通過努力，或者一系列制度下，自覺拼搏而達(dá)到的增長水平。那么，我們?nèi)绾蝸碓O(shè)置基本目標(biāo)和動(dòng)態(tài)增長的KPI呢？
關(guān)于雙發(fā)目標(biāo)的設(shè)計(jì)和相應(yīng)的激勵(lì)制度，我在北京、上海、濟(jì)南、南京、杭州、南昌、臨沂等地，聯(lián)合一些培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)，舉辦《銷售目標(biāo)與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)》公開課，有興趣的朋友，可以報(bào)名參加。
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