ToB業務復雜度高，難度大，每搞定一個客戶，都需要花很長時間經營，直到建立信任。
其中，與客戶建立信任最關鍵的一步，就是管理好客戶關系。
如何管理客戶關系？客戶關系有沒有可衡量的標準？
繼3月份的《大客戶經營訓戰營》第一期之后，4月25-26日，第二期在上海如期開營，這一次的主題就是客戶關系管理。
訓戰第一天參訓企業圍繞“客戶關系管理”進行了深入研討與學習，第二天，結合企業真實情況，對正在突破，并且有難度的大客戶，基于客戶關系管理的九大工具，做了系統的分析，最終基于專家評估及企業互評，改進優化，并制定了下一步的行動計劃。
本文導讀：
1、為什么天天花時間和客戶在一起，客戶關系卻很難突破。客戶關系做不好，具體有哪些原因？
2、華為公司是怎么做客戶關系的，有哪些具體的案例？
3、介紹客戶關系管理九大工具，通過總結和賦能把經驗固化在流程中，形成標準動作，把能力沉淀在組織上，把個人的優秀變成組織的優秀。
01、為什么客戶關系做不好？
第一、缺少有效的客戶關系過程管理。
我們輔導過的許多企業，在客戶關系如何評價和管理上都存在困惑。
銷售天天和客戶一起，業務好像也說得過去，但就是不知道怎么樣用定性定量的考核指標來考核和評價不同客戶經理的客戶關系水平。
簡單來說，就是不知道怎么管，很多公司有客戶關系管理的意愿，但沒有良好的客戶關系管理方法和手段，造成客戶關系管理效率低下。
第二、缺少科學的打法總結。
任正非說“一個沒有記錄的公司遲早要垮掉”。客戶關系不只是一門藝術，更是一門科學。
因此不能過度依賴少數銷售精英，要不斷把客戶關系管理的科學部分總結出來，不斷賦能普通銷售人員。
通過總結和賦能把經驗固化在流程中，形成標準動作，把能力沉淀在組織上，把個人的優秀變成組織的優秀。
比如，華為公司就非常重視總結，在公司層面強調知識中心，并設立首席知識官，讓大家把經驗分享出來，并把經驗形成模板固化到流程中，逐步形成方法論。
第三、缺少客戶信息沉淀，沒有完整客戶關系資料庫。
在大客戶項目運作，參觀展會、客戶接待中，沒有形成標準化的流程。
不知道哪些客戶重要，客戶信息支撐不足也會導致無法有效管理客戶的決策鏈，導致客戶體驗很差。
好不容易有了突破，最終還是丟掉了客戶。
02、標桿企業是怎么做的？
華為公司曾經也遇到過類似的問題，后來通過一系列管理改進，把能力建立在組織上，大大提高了人效。
我們之前寫過華為的151工程，所謂的151工程，是指一支隊伍，一個資料庫，五種銷售動作（參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、高層拜訪）。
以參觀公司為例，華為把這件事也流程化，標準化了。
為了接待好來參觀的客戶，給客戶更好的體驗，華為成立了專門接待客戶的部門，叫客戶工程部。把接待客戶這件事，像工程一樣去執行。
比如，有客戶來參觀，會根據客戶的痛點，按照一整套的流程接待。
參觀的目標是什么，怎么樣達成目標。參觀的流程是什么，看什么，聽什么，講什么，送什么，怎么做好現場控制，怎么做好總結等等。
在90年代，華為用于接待客戶的車輛已經是奔馳了。開車的司機多數都是曾在天安門擔任升國旗手的退役軍人，身上穿的是公司定制的名牌西裝。
客戶經理陪客戶吃完飯，陪同客戶走出餐廳時，會按一下手機上司機的手機，不用接通，司機就知道客人快要出門了，接著就會看到汽車從附近緩緩地開過來。
客人到達門口，車子也剛好停下來，司機會像接待外賓一樣，下車給客人開門。整套流程下來，會讓客戶感到非常專業。
羅振宇講過一個親身經歷。
他帶著“得到”的同事去華為參觀過很多次，除了吃的甜點上有“得到”的貓頭鷹標志，還有一件事情特別打動他。
有一次，他去華為的一個展廳參觀，一進門，突然覺得有哪里不對勁，但是又不知道哪里不對勁，就感覺熟悉、親切、甚至覺得有點興奮。
過了好一會兒，他才反應過來，原來他正在參觀的那個展廳里放的音樂，正是《時間的朋友》跨年演講的主題曲，歌名叫《花開在眼前》，那是他參與作詞的一首歌。
這種極致的體驗，一下子就拉升了好感。
這些細節上的極致體驗，都是華為在客戶關系管理中不斷萃取最佳實踐的結果，把客戶關系管理流程化、工具化，當作一門科學來管理。
03、客戶關系管理八大工具
基于此，在本次訓戰中，各個企業通過研討與演練，結合企業的實際情況，借助客戶關系管理九大工具，對客戶關系進行了系統分析。
接下來，就來簡單介紹下客戶關系管理八大工具。
工具一、關鍵客戶關系管理步驟
關鍵客戶關系管理步驟，就像行動前的路線規劃，從全局的角度，看到每個階段的重點，再根據企業的實際情況，確定具體的步驟，先做什么，再做什么。
比如，先分析客戶的組織結構和決策鏈，再定義其中的關鍵客戶，然后定目標，定了目標之后，再確定行動計劃，接下來就根據計劃執行并進行定期評估。
工具二、選擇關鍵客戶分析工具
關鍵客戶分析，一般有魚骨圖和組織權力地圖。
以組織權力地圖為例。
組織權力地圖，適合部門內部決策層級多、角色復雜的組織。把客戶內部組織架構及關鍵人物，全面清晰展示出來。
然后評估客戶關系，在圖中用數字表述，比如有三個評估層級，-1表示關系很差，0表示中立，1表示支撐。
衡量了這些標準之后，就可以采取對應的措施，去攻克關鍵客戶。
比如，反對的人，該怎么突破，中立的人，需要采取什么動作，等等。
工具三、關鍵客戶關系量化評估方法
我們前面提到，銷售天天和客戶一起，業務好像也說得過去，但沒有客觀的、可量化的評估標準來評估客戶關系。
關鍵客戶關系量化評估方法，解決的就是這個問題。
首先確定評價維度，評價層級，以及評價標準。
比如評價維度可以有，信息傳遞、對關鍵事件的支撐，對負面事件的態度，業務溝通順暢度，活動頻度及公司認可度。
評價層級可以是五層級，比如優、良、中、差、極差。也可以是四層級，甚至是三層級，根據具體情況靈活運用。
以標桿公司為例，從四維度來評估客戶關系，分為五個層次，依次從-1到3：
-1代表不認可；
0代表中立；
1代表支持；
2代表支持你多一點，支持別人少一點；
3代表教練，不光支持你，還指導你怎么干。比如，內部哪個副總反對你，哪個主管反對你，為什么反對你，你該怎么去做等等。
工具四、運用權力地圖分析項目
針對目標業務領域，畫出基本的組織結構圖，然后定位關鍵客戶。比如：
第一類，可能是組織中的高層職位客戶。
第二類，決策鏈上的關鍵客戶。
第三類，對前兩類客戶有影響力的其他客戶。
確定了關鍵客戶，再根據實際情況評估，你所在的企業（以及關鍵競爭對手）與客戶不同的人員的關系強度如何。
比如，+2代表除了你，客戶誰都不選。
比如，1代表誰都可以，但選你最好。
0代表中立；-1代表誰都可以，最好不選你；-2代表不能選你，最好是選XX。
工具五、關鍵客戶關系評估&客戶關系提升拓展規劃模板
1）關鍵客戶關系評估模板。
關鍵客戶關系評估模板，顧名思義，就是用來評估關鍵客戶關系的。
比如，關鍵客戶包含哪些角色，他們在不同維度上的支持度怎樣，關于客戶關系評級，不同的角色評分如何，有哪些事件可證明。
2）關鍵客戶關系提升拓展規劃模板。
關鍵客戶關系提升拓展規劃模板，是為了提升和拓展關鍵客戶關系。
比如，關鍵客戶是誰，職位是什么，一開始的客戶關系怎樣，要達成什么樣的目標，為了達成這樣的目標，有哪些應對的策略，進展如何，有什么關鍵求助等等。
工具六、研討關鍵客戶規劃拓展四步法
關鍵客戶關系拓展的四個步驟：
第一步，知己知彼。
1）分析出客戶的社交風格，比如，屬于什么類型？控制型、倡導型、分析型、還是親切型。
2）關注客戶價值觀，了解客戶的顯性需求以及隱性需求。
第二步，建立鏈接。
通過拜訪、參觀樣板點、參加峰會等等與客戶建立鏈接。
第三步，積累信任。
1）在日常生活和工作中積累信任，關注客戶的需求和痛點，提供有價值的定制化解決方案。
2）成為生活上的朋友，工作上的伙伴，贈送合適的節假日紀念品，以及商務宴請。
第四步，合作共贏。
客戶關系的根本在于信任，沒有信任難以施加影響。信任的前提是要發現客戶痛點，為客戶創造價值，比如，高質量的項目交付，高效的售后服務等等。
工具七、關鍵客戶拓展X種武器（關鍵行為）
關鍵客戶拓展X種武器，根據企業實際情況，確定相關“武器”。
以華為為例，我們在前文提到的151工程。
一個戰無不勝的銷售團隊，通過合適的考核激勵，牽引銷售組織力出一孔，高效協同。
五個銷售關鍵行為，比如高層拜訪，參觀展廳，參加行業峰會，參加技術交流會，參觀公司樣板點等等。
一個營銷資料庫，比如客戶管理相關工具，產品及解決方案相關工具，項目管理相關工具等等。
工具八、關鍵客戶關系拓展過程管理機制
1）責任人與支撐組織
在關鍵客戶關系拓展的過程中，第一責任人是誰，管理支撐組織是什么，有哪些關鍵管理活動。
比如，某公司第一責任人是大區總，管理支撐組織可能是大區經管會，關鍵管理活動有客戶關系分析，目標對齊，執行監控等等。
2）例行管理會議
關于客戶關系管理，有哪些例行管理會議，會議名稱是什么，多久開一次，誰來負責召集，參會人員有哪些，主要議題是什么。
比如，某公司兩周開一次營銷委員會，由營銷委員會秘書召集，參加人員包括營銷委員會主任、委員等等，主要議題包含戰略客戶關鍵決策鏈匯報及資料申請，戰略客戶項目組任命，重大項目成功復盤等。
最后，參訓企業輸出了訓戰后的行動計劃，比如，接下來有哪些關鍵任務，責任人是誰，完成時間和評審時間分別是什么時候。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆/ Lisa
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