作者：梁英，華為公司原資深解決方案總監；來源：喬諾之聲
編者按：
to B項目，與眾不同，技術、價格、交付...每一項都是變化莫測的，時時刻刻都在影響著、決定著項目的成功與否。
那么，該如何運作才能讓to B項目順利完成呢？
首先是目標，目標幾乎是做所有事的第一步，需要確定好目標才能有導向的明燈；然后，通過ATPDC的方式進行項目要素分析，持續循環直至項目成功完成；最后，用強大的、系統化的LTC流程像鐵軌一樣，去保證項目的策劃與執行。
這樣簡單說一說，可能你沒有什么感覺。
那么，讓我們一起來看一看本文，讓梁英老師，喬諾營銷專家，華為公司原資深解決方案總監，為大家詳細闡述如何打勝to B銷售這場仗。
有別于工程項目或研發項目，to B銷售項目具有項目要素力量動態變化的特點，例如，在項目早期階段，客戶最關注“技術”要素，對“價格”、“交付”要素的關注度相對較弱，而到了決策階段，客戶對價格、交付的關注超越對技術的關注；
再比如，存在多個競爭對手的項目中，各廠家在客戶關系、商務等要素方面的力量對比隨項目的推進，可能會出現重大反轉。
因為to B銷售項目的這些特點，銷售項目運作逐漸從傳統的項目管理中分離出來。
項目運作強調“在深思熟慮基礎上持續的策劃和執行，確保圍繞項目目標做正確的事情”，而項目管理更強調“通過過程的管理，確保把已經策劃好的事情做正確”。
銷售項目運作和管理共同作用，促進項目把握度逐漸提高，直至項目結束。如下圖所示：
本文基于實踐談談to B銷售項目運作的幾個重點。
堅守to B銷售項目的目標
很多人都已經注意到了，to B銷售的有些仗是必須要打的，比如，電信網絡招標項目中有關核心城市、價值區、價值產品的標段，供應商都下足了力量去爭取中標；有些設備商甚至在很多年前，就為此設定了目標。
這其實反映了一個事實：重大to B銷售項目目標是一個商業組織戰略意圖的落腳點。
這決定了很多to B項目（特別是戰略山頭項目）的項目目標是不能隨意變的；衡量一個項目是否成功，應該和項目設定的目標做對比；要堅決反對“先打靶，再劃圈”的做法。
當然了，受限于各種主客觀因素，很多情況下to B銷售項目的大目標可能無法一次性實現。
這種情況下一方面需要對項目目標進行必要的拆解，分階段、分領域逐漸實現；或者在確實無法達成目標時，向相應的項目決策機構申請調整目標，并在獲得批準后按調整后的目標執行。
要堅決反對“捂蓋子，直至項目失控”的做法。
設立to B銷售項目目標時，需要有三方面的機制保證：
（1）目標的嚴肅性和組織KPI、策略、資源匹配的協調跟進。
任正非先生講到公司戰略時曾經打過一個比方，一個組織要像眼鏡蛇：蛇頭要高高揚起，始終盯緊目標；同時蛇身（KPI、策略、資源）等要靈活跟進。任總的這個比喻對to B銷售項目同樣適用。
（2）有合理的項目激勵機制做匹配。物質激勵的預算、精神激勵的設置、項目成功與職業通道的關聯等，均需要有明確安排。
（3）管理層和項目組在項目權責上的分工。管理層需對項目目標合理性、項目資源匹配度負責；項目組需要對目標達成、項目策劃、執行質量負責。
ATPDC是銷售項目運作的核心
銷售項目的要素是指影響項目成功的關鍵因素。多數商業項目的要素可以概括為4方面：客戶關系、解決方案、商務、交付。
具體到特定項目，由于行業、客戶、交易慣例的差異，各要素在項目中的重要性可能會有差異（但總的來說客戶關系要素多數情況下均是主要要素）；對有融資或政府背景的項目，還需要加入銷售融資、政府關系等項目要素。
銷售項目運作始于對項目要素的分析，按照A（Analysis）->T（Tactics） ->P（Plan） ->D（Do）->(Check)的方式持續循環，直至項目關閉。
1、要素分析（Analysis）
對項目各要素的分析，要立足于“看客戶 – 看自身 – 看對手“三個出發點，具體說：
（1）看客戶：客戶標書條款背后的業務訴求/痛點是什么？客戶對該項目的推進流程、節奏、決策機制是什么？各供應商在客戶眼中的地位是什么？
（2）看對手：對手在該項目中的意圖是什么？對手在該項目諸要素上的優劣勢是什么？
（3）看自身：自身在該項目中的目標是什么？我方在該項目諸要素上的優劣勢是什么？
項目要素分析一方面需要依賴項目團隊及其背后的專業化力量，另一方面有賴日常對客戶、對主要競爭對手的持續信息收集及檔案建立。
常用的項目要素分析工具有：
·決策鏈及權力地圖
·魚骨圖
·客戶關系評估打分表
·SWOT
項目要素分析是制定有效項目策略的基礎，要做到“五要“：
·要立足給客戶帶來的價值
·優勢、劣勢都要言之有據
·優勢客戶關系要有驗證
·要從標書出發，合理界定范圍
·要識別真優勢，分析降交付成本之道
2、策略制定（Tactics）：
在要素分析基礎上，針對性制定恰當的項目策略，是銷售項目成功的最關鍵一環。
項目策略首先要對準項目目標，在優先考慮項目成功的基礎上，再考慮優化項目成本。對這種導向下可能存在的過投入問題，通過項目合理定級、任命有經驗的項目操盤手、項目支持資源的買賣、項目總結和改進等措施進行調節和優化。
識別并圍繞關鍵路徑開展工作，是項目策劃的另一個要點。要接受并適應銷售項目“盡管要素相似，但運作的關鍵落腳點卻可能無定式”的特點，并在組織制度設計（如持續吸引優秀人才）、項目隊形設計（如CC3）、銷售知識及賦能體系等方面為此做出針對性安排。
制定銷售項目策略時需要特別貫徹幾個原則：
所有策略的出發點都不能偏離為客戶創造價值的初衷；
銷售策略實際上是一系列小目標的組合，需貫徹S.M.A.R.T原則；
策略要和項目節奏匹配，避免打亂牌、好牌沒有打出價值。
在SWOT分析基礎上，按S+O、W+O、S+T、W+T場景制定針對性策略，是最常用的制定銷售項目策略方法。
具體如下：
（1）S+O（我方有優勢+外圍環境有機會）：增長性策略（站在風口上放大自己優勢）；
（2）W+O（我方無優勢+外圍環境有機會）：扭轉化策略（咬住機會并牽引戰略投入）；
（3）S+T（我方有優勢+外圍環境不利）：立足優勢弱化或消除威脅；
（4）W+T（我方無優勢+外圍環境不利）：防守基本盤甚至放棄該項目。
銷售項目策略策劃不僅需要持續的頭腦、技能準備，更需要不斷地通過實戰來檢驗，推薦采用“學習->訓戰->實戰->總結”的持續循環來提升項目策略制定的能力。
需要警惕的是，盡管客戶關系建設功夫下在平時，但項目期也正是突破關鍵客戶關系的關鍵窗口期；相應地，也要重點防范我方關鍵客戶關系突變。在項目策略制定時尤其要考慮這一點。
3、策略執行（Do）：
我們推薦采用CC3項目隊形，是因為這種項目組織形式在項目執行時的巨大優勢：
（1）降低對項目PD的個人能力要求：項目PD的個人作戰素養對項目成敗仍非常重要，但CC3運作方式已證明可顯著降低對PD的單點依賴，減少項目失敗風險；
（2）在客戶界面形成統一的Message House：采用金字塔原則，形成針對不同層次客戶的統一的Key Message，避免引發客戶界面的信息混亂；
（3）對客戶的全方位覆蓋：不少情況下，客戶內部部門間的信息對齊，是在我們發起的拜訪、研討、協調會上達成的；
（4）及時、充分呼喚炮火，支持項目成功：CC3背后是各職能團隊的專業化資源，甚至公司高層資源也可以很方便地協調到。
用LTC流程強化銷售項目策劃和執行
LTC流程就好像是鐵軌，組織內的項目群都按照規范在這個軌道上有序運作；同時LTC為銷售項目設置了立項、ATI、ATB、ATC等關鍵節點，每一個節點的專業化評審和檢視，實際上是對前端項目策略執行情況的檢視和回顧，同時為下一階段的項目策略制定提供指引。
這是一種強大的、系統化的、組織化的銷售項目運作保障機制。
如果我們把LTC流程打開，提煉不同階段的項目策劃必選動作，則相當于把項目策劃的方法論固化到組織級流程中，從而形成了打法和流程的融合。
結束語
“無運作，不銷售”，這既反映了to B銷售活動的復雜性，也反映了銷售運作對項目成功的作用。
不論是否有LTC流程，良好的銷售項目運作對to B銷售的成功都非常重要；然而，如果有LTC流程的加持，則更容易把銷售項目運作的方法、模板等知識固化到組織流程中，從而形成組織級的能力。
企業的銷售組織常常會面臨的三大困境：
部門墻嚴重，銷售精力耗在內部協同，沒有精力用于打仗，怎么辦？
承諾的交付時間達不成，造成客戶投訴，怎么辦？
一線團隊做不了主“回去請示一下”，黃花菜涼了都沒批復，怎么辦？
那么，如何讓聽得見炮火的一線銷售輕裝上陣，并能夠呼喚到炮火？企業如何突破“內部枷鎖”，真正構建面向客戶的營銷組織？
答案就在《營銷圓桌會：向華為學習面向客戶的營銷組織設計》
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