來源：喬諾咨詢供應(yīng)鏈產(chǎn)品線專家團(tuán)；作者：Florla
2023年，有個(gè)普遍認(rèn)知：市場很卷。
我們再把它翻譯一下，比拼的是，公司產(chǎn)品核心競爭力和成本核心競爭力。卷到最后，勝出的將是在成本上構(gòu)建了競爭力的企業(yè)。
在內(nèi)卷過程中，企業(yè)往往會(huì)陷入幾個(gè)困局：
同等檔次的產(chǎn)品，競爭對手的價(jià)格總比我們低，丟單、丟份額、丟關(guān)系；
陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，利潤逐年下滑或低于行業(yè)平均水平；
犧牲質(zhì)量的降本，導(dǎo)致客戶口碑越來越差；
…
為助力企業(yè)撥開降本迷霧，在內(nèi)卷中突出重圍，喬諾重磅推出《極致成本訓(xùn)戰(zhàn)營：超越競爭，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的絕對優(yōu)勢》，10月28-29日，極致成本訓(xùn)戰(zhàn)營第一期正式亮相，多家不同行業(yè)的企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)齊聚喬諾，帶著痛點(diǎn)問題，與專家團(tuán)共同探討，與同學(xué)切磋碰撞，開啟打降本攻堅(jiān)戰(zhàn)的模式。
回顧本次訓(xùn)戰(zhàn)核心是：打開降本想象力，科學(xué)地找到兩位數(shù)降本機(jī)會(huì)。
01、警惕成本的4大認(rèn)知盲區(qū)
成本認(rèn)知盲區(qū)1：成本與質(zhì)量是一對矛盾
舉個(gè)例子，某醫(yī)療器械企業(yè)董事長：“‘質(zhì)量優(yōu)于成本’是我們公司的三大經(jīng)營原則之一！我們非常重視質(zhì)量，質(zhì)量是我們的生命線。”
結(jié)果他們某款產(chǎn)品比競爭對手就是貴了1元/個(gè)，銷售在醫(yī)院投標(biāo)時(shí)很難中標(biāo)；同款醫(yī)療產(chǎn)品成本竟然是日本同行的3倍，銷量可想而知。
同理，某醫(yī)療設(shè)備企業(yè)MR總監(jiān)：“你不了解我們行業(yè)，我們的產(chǎn)品質(zhì)量要求極高，所以在成本上面很難降價(jià)，很多時(shí)間降價(jià)了，質(zhì)量問題可能就出來了。魚與熊掌不可兼得。”
質(zhì)量和成本真的不可兼得嗎？也許在豐田的例子能找到答案。
行業(yè)內(nèi)流傳這么一句話“質(zhì)量學(xué)豐田”，高質(zhì)量是豐田的代名詞，大家不知道的是，豐田在保證質(zhì)量的同時(shí)，也不忘打造極致的成本競爭力，通過精益制造管理，毛利率達(dá)到19.9%，高于整體汽車行業(yè)的毛利率中位數(shù)在15.8%左右，同時(shí)，單獨(dú)定制汽車的客戶只需等待1天時(shí)間，極大程度提升客戶滿意度。
成本認(rèn)知盲區(qū)2：定制化就難降本
有些企業(yè)經(jīng)常和我們抱怨說自己企業(yè)定制化產(chǎn)品比較多，多批次、小批量，客戶個(gè)性化需求多，成本根本降不下來。
就像某汽車裝飾配件企業(yè)MG總經(jīng)理所言：“我們的產(chǎn)品比較簡單，基本就是五金、塑殼件大宗材料加工下就成了。產(chǎn)品成本基本是大宗原料成本，都是硬成本，這個(gè)我們沒法左右呀，降價(jià)難呀！”
結(jié)合“六層定律多級管理”，打開產(chǎn)業(yè)鏈，六層內(nèi)必能歸一，客戶界面允許產(chǎn)品有差異化，內(nèi)部可模塊化統(tǒng)一。比如某款手機(jī)在降本過程中發(fā)現(xiàn)，需要近百個(gè)大小不同、形狀各異的配套螺絲螺母，層層打開、歸一后僅剩下4種。
成本認(rèn)知盲區(qū)3：定位高端不需要降本
某兩輪電動(dòng)車高端產(chǎn)品-新戰(zhàn)警俠為S級車，原使用A級減震、鋰電池、耐磨輪胎等高端器件，但由于S級的整車價(jià)格偏高，銷量不好，后使用了B級減震等，整體車的舒適性有下降，現(xiàn)已停產(chǎn)。
這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)觀念上的錯(cuò)誤：認(rèn)為高端產(chǎn)品就不用管成本了。但實(shí)際上市后，發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)到預(yù)期利潤目標(biāo)和銷量目標(biāo)。最后被迫減配；原以為高端產(chǎn)品溢價(jià)能力強(qiáng)，可以賺好多錢，實(shí)際上市后賺不到錢。
蘋果也是高端的代名詞，但成本同樣是其公司戰(zhàn)略，從包裝到配件，從設(shè)計(jì)到供應(yīng)商，每一個(gè)選擇都透露著極致成本管理理念。比如蘋果手機(jī)包裝盒很簡單，且體積很小，目的是為了減少運(yùn)輸成本。在蘋果的巔峰時(shí)期，利潤高達(dá)107%，可見其成本管理的極致。
成本認(rèn)知盲區(qū)4：降本就等于采購降單價(jià)
提到降本，就默認(rèn)為是采購部門的事情。這就導(dǎo)致一旦公司有降本目標(biāo)，采購就只能找供應(yīng)商瘋狂壓價(jià)，供應(yīng)商開始犧牲質(zhì)量交貨，最后陷入三年一輪回的怪圈：今年成本年，明天質(zhì)量年，后年交付年。
需要強(qiáng)調(diào)的是：降本不是單個(gè)部門的事，而是一把手工程，更有構(gòu)筑全公司降本文化，通過端到端成本管理，實(shí)現(xiàn)每年兩位數(shù)的降本目標(biāo)。
02：實(shí)戰(zhàn)、切磋、爭先，用另一條路去思考降本
回顧本次訓(xùn)戰(zhàn)，有三個(gè)核心關(guān)鍵詞：實(shí)戰(zhàn)、切磋、爭先。
實(shí)戰(zhàn)：白天授課之后，晚上就要將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)戰(zhàn)中，輸出兩位數(shù)降本目標(biāo)落地方案、實(shí)施路徑及目標(biāo)、責(zé)任人等，而每一次的輸出都會(huì)在一個(gè)特別且嚴(yán)肅的場地評審，首席專家團(tuán)的點(diǎn)評、同學(xué)的建議都將影響王牌產(chǎn)品的降本落地結(jié)果。
針對學(xué)員們實(shí)戰(zhàn)中遇到的難點(diǎn)和問題，首席專家團(tuán)不遺余力，傾囊相授，給出了有價(jià)值的分享和反饋。
如：某學(xué)員針對“降本到底各部門以KPI為中心還是以客戶為心中”問題提出疑問時(shí)，專家給出了一語中的解答：我一直在強(qiáng)調(diào)要以產(chǎn)品為主軸，那產(chǎn)品就一定要有人端到端去呵護(hù)，后續(xù)我們會(huì)講到成本經(jīng)理，首先，成本經(jīng)理不是財(cái)務(wù)代表，他要端到端管理成本，作為PDT經(jīng)理的參謀，降本一定是對準(zhǔn)產(chǎn)品利潤。
切磋：現(xiàn)場專家和學(xué)員，學(xué)員和學(xué)員，企業(yè)內(nèi)部互相切磋，集體碰撞出思維的火花。本次現(xiàn)場就遇到擁有多年同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同學(xué)，針對產(chǎn)業(yè)鏈布局給出了可供參考的建議。
爭先：訓(xùn)戰(zhàn)營會(huì)通過各種方式激發(fā)團(tuán)隊(duì)PK及精進(jìn)。
本次訓(xùn)戰(zhàn)現(xiàn)場，授課主題與提問搶答、互評PK和實(shí)戰(zhàn)演練等環(huán)節(jié)交替穿插，首席專家和學(xué)員們觀點(diǎn)碰撞不斷，思想火花迸射，金句頻出，一次次將學(xué)習(xí)氛圍推向高潮。
最后，讓我們一起聽聽客戶的聲音：
某企業(yè)董事長：我們不能留戀過去的成就，目前最大的挑戰(zhàn)是原有的路徑行不通了，一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)在如果沒有海外市場，我們生存都有問題，當(dāng)務(wù)之急是要快速建立起成本能力，做到極致成本優(yōu)勢。
第一，通過這次極致成本訓(xùn)戰(zhàn)營，我發(fā)現(xiàn)長城圖是一個(gè)很好的分析差距，找機(jī)會(huì)的工具，我們希望借助這個(gè)工具把機(jī)會(huì)要像沙子一樣的找出來。
第二，經(jīng)過本次學(xué)習(xí)，以及團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)我們的差距是很大的，一方面，自身供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊亩贪澹芰Ψ浅Ｈ酰涣硪环矫妫镜耐度胭Y源也不夠。當(dāng)務(wù)之急就是快速提升能力，向外學(xué)習(xí)，包括這次來參加成本訓(xùn)戰(zhàn)營也是為了補(bǔ)這塊短板；現(xiàn)場學(xué)習(xí)到的方法論，要持續(xù)運(yùn)用，特別是在入場輔導(dǎo)環(huán)節(jié)要更細(xì)的打開。
第三，不僅我本人重視這個(gè)降本項(xiàng)目，我們的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)總也要高度重視，大家年度激勵(lì)和該項(xiàng)目成敗有關(guān)。
某企業(yè)總經(jīng)理：專家們的點(diǎn)評非常到位，可以說是指明了一個(gè)完整且清晰的方向，我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在問題也就是在“怎么干”上。
其次，參加訓(xùn)戰(zhàn)營的團(tuán)隊(duì)可能對這套方法論有理解，但沒來的大量團(tuán)隊(duì)不一定理解，在這個(gè)過程中，我們要先干再共識，通過幾個(gè)標(biāo)桿案例可以建立起整個(gè)公司的降本文化。
最后，通過訓(xùn)戰(zhàn)不斷打開外部視角，對標(biāo)外部，包括競爭對手、整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，也找到很多降本機(jī)會(huì)點(diǎn)，接下來就希望專家老師們盡快入場輔導(dǎo)，讓我們的具體措施能夠盡快落地，看到效果。
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