環(huán)境變差了，競爭更激烈了，“開源”越來越難了，于是很多企業(yè)轉(zhuǎn)而關(guān)注“節(jié)流”，從費用控制下手，減少成本和各種費用支出，甚至于處處設(shè)卡保證不超支！
在日常工作中是不是經(jīng)常遇到這樣的場景：
場景1
"老板的經(jīng)營思路與時俱進，對我們做成本控制提出更高要求，感覺壓力很大，但又不知道從哪里入手....."
"每個月結(jié)賬加班加點做出來一沓子成本分析報告， 可是好像別的部門也不當(dāng)回事，做成本分析的價值在哪里？...."
場景2
"說起降成本，別的部門都覺得是財務(wù)的事情，怎樣讓他們能重視呢？業(yè)務(wù)部門做事情的時候沒有考慮對成本的影響， 成本超支了，才來咨詢財務(wù)的意見，能不能把這個控制工作做在前面，把造成的損失降低些呢？...."
場景3
"間接成本越來越多，怎么合理分攤好像都不合適��？企業(yè)現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)存在哪些問題？對企業(yè)經(jīng)營有何誤導(dǎo)？如何改進？....."
那么：
成本降低了就能增加利潤嗎？
預(yù)算不超支費用控制就成功了嗎？
成本控制當(dāng)真只是財務(wù)的事情嗎？
企業(yè)經(jīng)營失誤，難道就只是間接成本的鍋嗎？
回答這四個問題前，我們先看兩個小例子：
兩位財務(wù)主管孰高孰低一目了然，對企業(yè)來說，開源和節(jié)流同樣重要，甚至更重要，因為費用預(yù)算管理，不是單純?yōu)榱藢崿F(xiàn)預(yù)算不超支，而應(yīng)該以確保公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為第一要務(wù)，即：
A公司業(yè)務(wù)部需開發(fā)新業(yè)務(wù)需要一筆預(yù)算，銷售部門多次與財務(wù)總監(jiān)溝通，但財務(wù)總監(jiān)堅守“預(yù)算一分錢也不能超”的底線，不予撥付，最終業(yè)務(wù)開發(fā)計劃取消。
到年底，競爭對手業(yè)績喜人，A公司卻原地踏步。
B公司財務(wù)主管就差旅費補貼標準，與財務(wù)經(jīng)理進行溝通，財務(wù)經(jīng)理建議盡量讓補貼標準高一些，這樣雖然成本支出高了，但能讓銷售人員能多賺到一些錢，提高他們的出差積極性，這樣對提高業(yè)績有幫助。結(jié)果果如銷售經(jīng)理所料，銷售人員出差熱情高漲，B公司收獲頗豐！
與公司戰(zhàn)略目標相背離的支出，即便是在預(yù)算內(nèi)，也應(yīng)該果斷拒絕；而能接近或?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的支出，即便花了會超支，也應(yīng)該堅決地花！
其實在類似問題面前，我們不妨轉(zhuǎn)變一下思路：
關(guān)注點從數(shù)字轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)
有的財務(wù)人，總在問“成本為什么在超支？”，而對于“成本費用為什么產(chǎn)生？”、有沒有創(chuàng)造出相應(yīng)的價值？”等問題卻沒有做過多關(guān)注和探究，其實，相比于執(zhí)著的做成本費用和預(yù)算的純數(shù)字對比，財務(wù)人更應(yīng)該看到每一筆費用數(shù)字背后的業(yè)務(wù)活動和人！
用選擇題代替判斷題
成本費用支出，會讓企業(yè)利潤降低，但也能產(chǎn)生相應(yīng)效益，讓企業(yè)離目標更接近，說白了，這是一筆風(fēng)險投資！不妨將即將產(chǎn)生的成本費用，按投資回報比，去做個投資優(yōu)先級排序。這樣我們做的就不再是“能花或不能花”的判斷題，而是“這錢花在誰身上”的選擇題了。
動態(tài)的資源分配
預(yù)算不應(yīng)該是一塊蛋糕，誰切了就是歸誰，否則，大家就該都來搶蛋糕了；
預(yù)算也不應(yīng)該是一成不變的，而是應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境改變，根據(jù)公司目標實現(xiàn)情況動態(tài)調(diào)整的，比如做滾動預(yù)算。
而財務(wù)需要判斷的，不是成本費用在不在預(yù)算范圍內(nèi)，而是費用發(fā)生的合理性和真實性，在不在費用預(yù)算之內(nèi)并不能作為隨便花的理由。
對于一個企業(yè)而言，做好成本分析與控制，等于給自己做了一個診斷。
經(jīng)營成本主要由直接材料、直接人工、制造費用（也就是財務(wù)常說的料工費）。這三個核算項目在制造業(yè)中表現(xiàn)更為明顯。一個產(chǎn)品必定由該三要素組成，缺一不可。
明確了三要素后，我們就知道對成本的分析應(yīng)該從三要素出發(fā)，而怎么就有差異呢？那就是必定有預(yù)算或者標準，這樣我們就可以實施成本控制及成本差異分析了。
財務(wù)管理中，差異化分析法就有五種：
01整體差異化分析
整體差異化分析方法可以通過損益表、資產(chǎn)負債表、盈虧平衡分析、等幾個項目來進行。
02個別成本差異分析
個別成本差異分析包括職能的成本和費用的分析和控制，包括制造成本、銷售費用、管理、研發(fā)、財務(wù)以及資本支出。
03整體預(yù)算的差異
除了進行差異分析，還要找到整體差異，也就是說從總體上分析，從整體差異分析里找到原因�？梢詮牟块T入手找原因。
04量差與價差
在做差異分析時，主要分析量差和價差。量差即數(shù)量上的差異，價差是指價格上的差異。
05單項差異分析
在做差異分析時，不能只看總額，而且要看細目，即單項的差異分析。
費用管控就像一柄雙刃劍，用不好會傷及自己，用好了則能殺敵建功，成敗的關(guān)鍵在于怎么用它——作為財務(wù)人，應(yīng)謹記疏勝于堵，讓預(yù)算成為帶著公司駛向目標的船，而不是一場數(shù)字游戲！
企業(yè)能否改進成本管控，取決于兩方面努力：
一方面，公司財會人員需要具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，做到“一懂三會”，即懂經(jīng)營、會預(yù)算、會控制成本、會財務(wù)分析。
另一方面，公司管理者尤其是老板要懂得財務(wù)管理，其內(nèi)涵包括：了解國家相關(guān)法律法規(guī)，主持或參與制定或修訂財務(wù)制度，能夠?qū)彶椤忛嗀攧?wù)預(yù)算、報表，支持財務(wù)部門及人員按職責(zé)管控資金、成本，主持或參與財務(wù)分析活動。
僅靠一方面的作用，公司的財務(wù)管理很難改進�？傊�，企業(yè)財務(wù)管理并不復(fù)雜，但要做好并不簡單。
那么，如何在一個動態(tài)的、快速變化的商業(yè)環(huán)境中成功管理企業(yè)？
財務(wù)指標是考核企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵因素之一，在企業(yè)競爭日趨激烈的情況下，財務(wù)是貫穿于整個環(huán)節(jié)的一門工作，不止是財務(wù)工作者，實際上每個人都會涉及到，企業(yè)管理人員對懂財務(wù)管理就至關(guān)重要，如何在每個細節(jié)都進行認真管控，做到成本的有效控制？
財務(wù)管理實戰(zhàn)專家林一斌老師以自身多年的財務(wù)工作經(jīng)驗，為大家?guī)怼督棠犊吵杀尽分黝}培訓(xùn)。
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