來源：價(jià)值中國 作者：林永青
成為一名企業(yè)家是一件巨大的挑戰(zhàn)，為自己的企業(yè)融資更是難上加難！數(shù)據(jù)表明：即使在好的年景，對500萬家尋找創(chuàng)業(yè)資金的美國企業(yè)來說，只有大約5萬家能獲得天使投資，也只有1500家企業(yè)獲得風(fēng)險(xiǎn)投資，真是杯水車薪！
企業(yè)的創(chuàng)始人都會認(rèn)同最關(guān)鍵的兩件事，一是找對的人、二是以對的方式找到錢。恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)融資可以加速企業(yè)的成長，但是大多數(shù)企業(yè)往往通過其他的方式融資來助推企業(yè)成長，尤其是在早期階段。為什么？
真的需要風(fēng)險(xiǎn)投資嗎?
《零成本創(chuàng)業(yè)：大眾創(chuàng)業(yè)時(shí)代，如何向客戶融資》的作者約翰-馬林斯卻告訴創(chuàng)業(yè)者，未必真的需要風(fēng)險(xiǎn)投資，重點(diǎn)是如何利用別人的錢來創(chuàng)業(yè)或開發(fā)出商業(yè)模式；同樣重要的，用這種方式把寶貴的股權(quán)留給自己。
一些不去尋求風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)者在沒有得到任何風(fēng)險(xiǎn)投資，也沒抵押或典當(dāng)自己的房子的情況下，想到辦法，通過幫助客戶解決緊迫的問題，或者通過開發(fā)非同尋常的客戶體驗(yàn)來創(chuàng)建企業(yè)、努力運(yùn)營，然后成長起來。在這些創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)之初、甚至整個(gè)創(chuàng)業(yè)歷程中，他們最大份額的創(chuàng)業(yè)資金來源于比風(fēng)險(xiǎn)投資者更加熱情并和藹的金主：他們的客戶。
戴爾向客戶融資是一個(gè)經(jīng)典的案例。大學(xué)第一學(xué)期，戴爾發(fā)現(xiàn)偌大的校園沒人知道學(xué)生在做什么，沒做什么。“所以，你可以溜去做點(diǎn)別的事。比如創(chuàng)個(gè)業(yè)。”1984年1月，第二學(xué)期快結(jié)束時(shí)，戴爾正式成立了PC'sLimited，一家從戴爾寢室對外售賣PC兼容計(jì)算機(jī)的公司。戴爾早就發(fā)現(xiàn)他買零件組裝電腦的價(jià)格比直接從時(shí)髦電腦商店購置的價(jià)格便宜得多。更好的是，電腦商店面臨供不應(yīng)求的市場，有時(shí)會特意多訂購一些電腦；如果偶爾發(fā)生拿貨多了的情況，戴爾會改進(jìn)一些額外部件，當(dāng)做升級版電腦賣出，這和改裝車狂熱者喜歡做改裝是一個(gè)道理。
這一獨(dú)特的商業(yè)模式有兩個(gè)重要特點(diǎn)，一是通過組裝市面上不出售的“個(gè)性化電腦”滿足客戶的需求，二是客戶必須提前支付以獲得戴爾組裝的電腦。這樣就有兩個(gè)好處，首先是成本低，戴爾選擇把節(jié)約下來的錢返還給消費(fèi)者，以低價(jià)與同業(yè)競爭；其次是無需投資，也不會出現(xiàn)資金短缺的情況，戴爾不需要在接單前購買任何組件，也不用承擔(dān)任何庫存風(fēng)險(xiǎn)，而那些提前支付的客戶，既得到想要的定制產(chǎn)品，還幫助戴爾的公司快速發(fā)展。
向客戶融資：常被忽視的一課
許多人都把戴爾的定制模式看作成功的核心元素。相較其他電腦行業(yè)對手，通過取代零售商降低成本的方式的確大大增加了毛利潤。但很少有人注意到，戴爾模式中向客戶融資提前支付的重要，以及它給麥克·戴爾帶來的機(jī)遇。而風(fēng)投基金講的卻是相反的故事。
大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資都能帶來良好的回報(bào)嗎？不！約四分之三的風(fēng)投基金會帶來一些回報(bào)，但一半以上僅帶來個(gè)位數(shù)的低回報(bào)，而許多其他基金會失去其投資者（LP）部分或全部的錢。
哪部分風(fēng)投基金可以帶來體面的回報(bào)？這取決于如何定義“體面”，如果說年回報(bào)率（內(nèi)部收益率IRR）超過30%的投資者的資本是體面的，考慮到風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)性和通常長達(dá)10年的投資期限——在全部基金中，只有10%的基金獲得好或者更好的回報(bào)，其余的90%是不好的。如果將將內(nèi)部收益率門檻降低至20%，那么只有20%的基金達(dá)標(biāo)；若將門檻降低到10%的回報(bào)，仍然只有不到一半的基金滿足要求。那些典型的成功基金，在10個(gè)公司的投資組合中只有1～2個(gè)——例如全世界只有谷歌、Facebook和Twitter等——將真正帶來有吸引力、有時(shí)令人震驚的回報(bào)。風(fēng)投游戲里，少數(shù)成功的案例為其余的損失埋單。僅Facebook就占了2012年美國風(fēng)險(xiǎn)投資退出價(jià)值總數(shù)的35%以上。
這是為什么呢？大多數(shù)風(fēng)投基金無法獲得預(yù)期回報(bào)的主要原因有五個(gè)方面：許多風(fēng)投們自己從未建立過一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)或?qū)W會處理企業(yè)家的不可避免的挑戰(zhàn)，盡管他們有最好的想法，但他們并非真正知道如何幫助一家創(chuàng)業(yè)公司獲得成功；有些風(fēng)投缺乏對于建立一個(gè)企業(yè)真正有用、具有相當(dāng)深度和廣度的網(wǎng)絡(luò)；有些傾向于對仍未經(jīng)證實(shí)的A計(jì)劃投入過多的錢，加入了“快速變大”的競賽中；有些就像旅鼠，一個(gè)跟著一個(gè)投入最新的投資時(shí)尚，而后來的“旅鼠”經(jīng)常被灼傷，而更重要的是，通過投資創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)生有吸引力的回報(bào)確實(shí)非常困難！
向客戶融資正在進(jìn)行
最近幾年，即便在美國，也并非是創(chuàng)業(yè)者募集資金的最好時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)投資基金已經(jīng)雙門緊閉。2011年，美國風(fēng)險(xiǎn)資本用于各類公司的投資相比于網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之前2000年的峰值下降了70%以上。
流入風(fēng)投的資本也急劇下降，潛在的投資者也幾乎無不處于減少狀態(tài)，在2008～2009年全球金融危機(jī)期間，風(fēng)投的LP已經(jīng)削減其一半的風(fēng)投資產(chǎn)分配。美國活躍的風(fēng)險(xiǎn)投資公司的數(shù)量已經(jīng)從2000年接近1000家，縮減到2007年的約450家、2013年已經(jīng)不足300家。
一場客戶融資革命正在發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者，以及那些增長乏力的成熟公司的管理者，在公司的創(chuàng)建、融資和發(fā)展歷程中正在將客戶看作融資最穩(wěn)健的基礎(chǔ)，而在不斷發(fā)展出不同的向客戶融資的模式。
媒人模式。一些最初沒有或只有極少投資的企業(yè)，將買家和賣家聚集起來——他們事實(shí)上對購買和出售的東西并無所有權(quán)。演繹媒人模式最鼓舞人心的案例是空中食宿（Airbnb）。它誕生自2007年、兩位創(chuàng)始人的位于舊金山公寓地板上的一對充氣床墊——至今已發(fā)展成為幫助人們將他們富余的住宿空間貨幣化的全球預(yù)訂系統(tǒng)。在2013年年底，空中食宿在192個(gè)國家的3萬4千個(gè)城鎮(zhèn)和都市里提供了超過50萬的房源。
預(yù)付模式。這一模式中的公司要求（或說服）客戶預(yù)先支付一筆錢。鮮為人知的Via.com是印度旅游業(yè)的“英特爾”，一名勇敢的企業(yè)家利用其客戶的定金開始創(chuàng)業(yè)，使其公司自2006年從零開始成長為印度最大的旅游公司，截至2013年銷售額超過5億美元，其預(yù)付模式對于Via公司及其旅行社客戶都起到了非常好的作用。
訂閱模式是客戶同意購買在一段時(shí)間內(nèi)反復(fù)交付的產(chǎn)品。有時(shí)訂閱費(fèi)用需要預(yù)先支付全款，例如訂閱的各種期刊和雜志；有時(shí)是重復(fù)性支付，例如有線電視。在線家教公司（TutorVista）每月幫助全世界1萬多名學(xué)生在自己家里完成家庭作業(yè)。2005年，公司創(chuàng)立時(shí)只有三個(gè)印度家教和一個(gè)通過網(wǎng)絡(luò)電話連接的在線可擦寫白板。2011年，公司以2.13億美元的估值賣給世界上最大的教育公司培生集團(tuán)，它6年里從零增長到2億多美元：證明了向客戶融資的顯著的價(jià)值創(chuàng)造潛力.
饑餓銷售模式是賣方對出售商品的時(shí)間和數(shù)量進(jìn)行嚴(yán)格限制，而且在銷售完成以后才對供應(yīng)商進(jìn)行支付。vente-privee公司就是這樣做的，它是過剩時(shí)尚商品閃售理念的創(chuàng)始實(shí)踐者之一。2001年，創(chuàng)始人將之前為知名品牌小心翼翼消化庫存的經(jīng)驗(yàn)，和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的、可以大量消化打折商品而不需破壞精心打造的品牌形象的虛擬商店的能力結(jié)合起來，開創(chuàng)了一個(gè)新的模式——閃售——使vente-privee在2013年成長為一家日銷售量超過20萬件、在歐洲的8個(gè)國家擁有超過1800萬會員的公司。
從服務(wù)到產(chǎn)品模式的實(shí)踐者多是那些一開始向客戶提供服務(wù)，最終利用多年積累的經(jīng)驗(yàn)提供可封裝的解決方案（即可產(chǎn)品化）的企業(yè)。有時(shí)產(chǎn)品裝在物理容器里交付，有時(shí)作為軟件即服務(wù)（SaaS）數(shù)字形式進(jìn)行下載，被客戶使用或者消費(fèi)。丹麥企業(yè)家建立的、在沒有獲得1克朗的外部資本支持的情況下，將GoViral打造成為世界最大的品牌視頻內(nèi)容批發(fā)商，2011年以5億丹麥克朗（約9700萬美元）的價(jià)格出賣該公司，如此壯舉花了不到8年時(shí)間，這又是一個(gè)向客戶融資公司中令人滿心鼓舞的例證。 |
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