我喜歡南宋詩人陸游的一段話，“夜闌臥聽風吹雨，鐵馬冰河入夢來。”這段詩詞描繪了詩人的一種報國情懷。
德魯克說，商業用替代戰爭的方式來實現了人類的進步。因為商業，我們豐富了產品和物質，讓人們更多的獲得價值，減少了資源的爭奪。
而戰爭是資源爭奪的最后形式，所以我們要感謝商業用一種變相的競爭方式來代替了生死的戰爭的形式。
但當我們真正走進了商業的本質，看到商業依然充滿了軍事與戰爭的要素特征，比如：二者都是在強調不確定性與對抗中去贏得勝利；二者都非常強調政治、文化、戰略前瞻性思考；二者都非常注重作戰主體的執行，如何貫徹目標并實現目標；同時也都有判定勝負的結果，即必須強調以結果為導向來倒逼過程。
所以，商業完全可以從戰爭和軍事思考中去吸收養分，尋找結合自身業務特點、結合作戰思想形成的組織變革和管理理論。
今天我們身處和平年代，要用管理好企業的方式來實現產業報國，走一段新長征。因此，我們要從戰爭中學習商戰。
下面，我將從5個方面來推薦企業向軍事組織學習。這種學習不是簡單地把企業變成軍事化管理，每天練早操走正步，而是通過對軍事性組織的本質研究，結合自身特點，找到提升組織活力，提升組織競爭力的良方。
政治優先，戰略指導
第一個方面，我強調政治優先，戰略指導。
所有的軍事組織在發動或面對戰爭時都要回答一個問題，這個仗在為誰而打？我們這支隊伍的使命和任務是什么？我們在為誰去犧牲？這就是政治優先。
看到了這些問題，就會讓全體官兵心中產生巨大的內在動力，就是要為一群人去奮斗，要為一個理想去犧牲，而不是為個體。
所以，當我們面對企業管理的時候，也依然要考慮我們這個組織在為什么去艱苦奮斗？這就是我們要向軍事組織學習，必須在企業中樹立正確的使命、愿景、價值觀。要把這種表面成熟的空洞假設變成全體員工內在認同，外現于行，內化于心的一套價值系統。這是支撐組織持續向前的根本動力。
如果我們暫時沒有搞清楚為什么，就要不斷地做政治思想工作；員工沒有搞清楚為什么，就要不斷地做溝通，要在思想陣地形成員工對價值觀的認同。
在企業里，我們為什么要搞HRBP、財務BP？本質就是向軍隊的指導員、教導員、政委體系學習，就是要把支部建到連隊上，要把我們中央的思想充分地貫徹到一線作戰單元，讓每一個員工和干部都知道事業的意義所在。有了這個意義才能讓員工在每天繁瑣的工作中找到工作價值。
同樣，我們強調要從商學院式的壞戰略走向作戰型的好戰略。
好戰略是以勝利為導向的，它不是一對漂亮的工具和PPT。它確實會有分析，但是這個分析必須指向最后的勝利結果。
因此，一個好的戰略會模仿軍事分析、內外部、對手、自身，找到瞄準未來的戰略控制點，在戰略層面形成更高維度的認知，在戰略上要藐視敵人，在戰術上重視敵人。
就像毛澤東的論持久戰一樣，能夠從辯證的角度看到敵我雙方的優劣勢，自身的劣勢怎么轉化成為優勢，在辯證統一中看到勝利的未來。但同時要看到企業的戰略也是動態的，不是靜態的，要強調在動態管理中形成戰略的強大的執行管理。
戰略要跟軍隊灌輸作戰指令，強調充分溝通，形成共識，上下對齊，左右拉通，不是簡單地談一個贏的大方向，而是具體落實到怎么贏，這個仗怎么打的策略和具體行動中，尤其是策略要精巧，行動要有力。
同時，在戰略中，企業要善于把握住主要矛盾和矛盾的主要方面。就好像遼沈戰役中打錦州，雖然難打，但是站在更高的維度看，必須要打一場熱仗。像這樣的戰，還有塔山，還有上甘嶺，就是能夠站在高度上看到一些關鍵戰役，這些關鍵戰役的突破能夠讓企業上一個更高臺階。
所以，企業的戰略要具備遠見，堅持長期主義導向，不能僅僅從利潤導向看問題。
毛澤東預估解放戰爭要打5年甚至更長，但最終歷史證明3年就實現了。這并不是因為毛澤東預估錯了，而是看到了在戰略的執行管理中，我們一場場戰役的勝利帶來的戰爭時間的縮短。
這說明戰略不是規劃出來的，戰略是打出來的。我們企業做個5年規劃，絕不是按部就班直線實行，而是在動態的曲線中得到實現的。
這就要求企業全體員工看到戰略大方向正確即可，正確的大方向指引我們的行動，不要追求戰略的完美，要把握住大方向，堅持一步一步地前進，在動態中做好管理，就是真實的戰略實現。
所以，企業的戰略要向軍事戰略去靠攏，要以打贏勝仗為中心，不搞花拳繡腿，要動態的策略和堅決的執行管理，要做到上下目標一致，形成戰略的共識。
在一次一次的失敗中，做到長短期的結合，成長和增長的結合，財務指標和非財務指標的結合，通過打仗的過程，能力的建設，最終實現戰略的目標。
流程型組織就是聯合作戰型組織
第二個方面，流程型組織就是聯合作戰型組織。
過去的作戰形式是以陸軍為主的，但今天作戰環境和理念發生了區別，現代戰爭要求海軍、陸軍、空軍、火箭軍、戰略支援部隊、聯勤部隊六大軍種聯合作戰。
這就要求打破軍種束縛，形成面向勝利的聯合作戰方式。既能夠強調單兵的個體作戰能力，更能強調平臺的賦能與系統作戰能力，能夠形成既靈活又有原則的作戰新主題。
這種作戰理念就可以映射到今天人民解放軍的軍改。我們看到軍改也是遵循這個事情，按照軍委主管、軍中組建、軍區主戰的原則，形成作戰的矩陣和網格化管理，一邊能夠面向作戰區域形成多兵種聯合作戰，一邊能夠在具體的作戰過程中，員工能夠獲得授權，并在授權外炮火得到響應。這是給我們企業管理組織流程與組織變革方面的重大啟發。
流程就是要打通部門，通過管理變成端到端，瞄準創造客戶價值的流程；組織就是要打破部門的是條塊分割，陸軍管陸軍，海軍干海軍，就是研發干研發，銷售干銷售。
我們要防止部門各做各的，要以聯合作戰的流程作為主導，思考每一個部門和員工怎么在流程協同中形成高度的并行，沒有冗余動作，高度地穿插，像作戰一樣形成快速的協同、響應與執行機制。這是每個企業必然面對的重大組織變革方向。
一個好的組織變革，不是搞政治斗爭，不是簡單的畫幾個組織結構框圖，不是下幾個干部的課，而是要像軍事組織一樣，瞄準聯合作戰，瞄準勝利，如何打破部門墻，如何打破人和人之間的禁錮，形成以流程為導向的作戰方式。
而這個流程就像作戰地圖、作戰方案一樣，它是被高手們、將軍們確認，精心設計的，它是高概率可以以最精益的時間質量成本與客戶體驗達到目的的。這就要求我們堅決執行。
同時，在我們的組織變革中，要向解放軍的軍改學習，砍掉很多冗余環節，比如文工團，比如醫院，比如軍隊從商，減少管理幅度，做必要的裁軍，非作戰單元要減少，要向作戰單元考慮。
因此，組織變革也必須建立非常小的后臺總部，尤其是財務、人力資源，內部IT、行政后勤這4大環節，人員要減少，要精干。
公司沒有任何一個職位是白養人的，必須保證工作量。同時，人員的屁股要坐到前臺，坐進一線，和客戶一起貼身肉搏。只有這樣，才能夠把整個組織管理的導向瞄準客戶，瞄準精英，瞄準高效。
軍隊的任務是勝利，不是從商。企業的任務，恰恰是要瞄準商業成功，所以流程不是為了規范，不是花架子，職責不需要太明確太清晰，把握大原則即可，但是就是要瞄準商業成功。
這個商業成功是可以給予犧牲的，不是要恰好完美地實現商業成功，可以犧牲，但是要奪取勝利。這就要求我們的流程組織要能夠有速度，能進化，不是一個死的結構，而是在變化動態中不斷地去探尋客戶需求和價值，去奪取客戶的認可，這就是商業的成功。
軍隊的組織模式是強調指令性，但同時也會充滿上下級的溫暖。企業也應該向它學習，就是帶兵狠愛兵切。組織必須是強調執行導向，但不表示企業中只有工作和任務，上下級的關心關愛是必須的，能夠保證組織內信息流淌透明，大家共同目標是完成任務。這就找到了勝者舉杯相慶的一種團隊力量。
干部與領導力建設
第三個方面，干部與領導力建設。
軍隊的干部選拔是從作戰中，一場一場的勝利中，發現將軍苗子。企業也應該向此學習，企業的干部任命不應該簡單地是某領導看了算，不應該是相馬，而是賽馬，就是要在一個一個的作戰中、項目中、勝利中，包括失敗中，去尋找德才兼備，以德為先的未來將軍。
誰有作戰經驗，誰有艱苦地區作戰經驗，誰有艱苦地區勝利作戰經驗，應該得到更優先的提拔。不要去追求干部的完美，應該向軍事組織學習，誰在負責對外作戰，誰在負責內部能力建設，不同的干部有不同的指向，要形成干部的團隊，要形成作戰的指揮系統，這是一個系統，不是一個人。
西方講領導力建設，強調要從熔爐中成長。我們今天看優秀的干部就是讓你帶領團隊像在軍事作戰中一樣，在茫茫的黑夜中要去尋找微光，發出微光，帶領戰士們去走向勝利。
干部要能夠以身作則，發出聲音，引領群眾，奪取勝利。所以干部就是將軍，這個將軍要善于小我、無我、運籌帷幄，不要求你會開槍開炮，要求你能夠有謀略，有組織能力，帶領團隊去開槍開炮。
所以，企業要映射軍事組織，大力進行干部能力建設，大力推動領導力建設。就是要讓全體員工在一場一場的打仗中去發現和挖掘未來教訓，在現職的干部，通過不斷地反思批判、自我學習、訓戰結合、循環賦能，來實現提升。
干部的后備選拔梯隊，也可以模仿軍隊中的戰略預備隊。這個預備隊平常就要實踐練習，模擬作戰，在關鍵時刻就要義無反顧地沖上去，撕開口子，奪取勝利。這個預備隊不是簡單的做儲干培訓，而是讓他們經歷一次一次的苦難，像軍隊在一場一場小勝中，去找到總勝和大勝的組織能力。
模仿戰役與推動項目管理
第四個方面，模仿戰役與推動項目管理。
一場大的戰爭格局是由幾場中等規模的戰役決定的，戰役里邊才有戰斗。因此，一個組織基于戰略的構想，也應該勾畫實現目標的路徑。這個路徑中就應該包括場大的戰役，如何通過戰役化運作，讓組織水平和績效上臺階。
我們看到解放戰爭是由三大戰役構成的，三大戰役波瀾壯闊，一氣呵成。
我們也應該去構建一年中類似“618”、“雙十一”、“雙十二”這樣階段性的戰役規劃。每場戰役打幾個月，不僅是奪取勝利，更是鍛煉隊伍，讓隊伍能不能體現出極致的水平，拉一拉隊伍的精氣神，鍛煉一下隊伍的彈性，通過組織能力建設，達成戰略目標。
因此，我們可以模仿軍隊的戰役做法，做好作戰規劃，做好全體委員會的組織保障；作戰時，通過團隊的協作，讓作戰計劃嚴密制定并執行；加強作戰中的知識管理，過程總結與迭代，數據分析，最終實施戰略表彰，讓團隊按照項目管理的邏輯來實現戰役管理。
基本流程就是按照項目管理的啟動、計劃、執行、控制所謂的流程邏輯，來把它結合到戰役管理中，能夠每一年打幾場大的仗來實現階段性的、季度性的績效目標達成。
這些戰役我們也可以模仿軍事作戰，形成戰役的命名。比如塔山戰役，比如上甘嶺戰役，能夠通過這樣的命名來激發大家，我們沒有退路，只有勝利，我們要去看到當年這些戰士們他們如何浴血奮戰，而我們現在這些奮斗算什么？
要讓這個組織鋼少氣多，能夠用組織力量和精神在惡劣環境中多取勝。戰役一打起來，每個人都要收心，每個人都要緊張，都要有緊迫感，都要把拳頭舉起來，大家力出一孔，瞄準目標。
所以，戰役化運作是一種組織運作的方式，改變了過去部門為導向，上班冷冷清清，準點下班，員工按部就班的一種組織狀態，讓員工像軍隊戰士一樣，平常練兵有了一種精氣神，對于目標有一種渴望感，這是一種有效的對軍隊組織管理的學習方法。
拼執行與強激勵
第五個方面，拼執行與強激勵。
企業中的執行力相比軍隊簡直差太遠了，所以我們也要向軍隊的執行力學習。軍隊的執行力就是在正確的戰略目標和路徑制定后，執行要數一不二，要頑強進攻，不怕犧牲，不找理由，進攻不怕犧牲。
企業要改變自身在執行中找理由，找外因，找困難，一直推諉不執行。同時也要改變沒有流程，沒有作戰邏輯，瞎執行等各種執行管理的錯誤信息。
執行就是認真按照作戰流程和指令執行，哪怕隊伍打光了，你也要打下去。這就要求干部和員工深刻領會作戰指令，要懂得舉一反三，不是按部就班，要善于干部動員群眾理解治理，超出治理，去創造性地完成任務。
我們看到在軍隊中戰士們的收入并不高，但是充滿了斗志和力量，而往往企業中員工的收入并不低，但是卻沒有精氣神。這是為什么？
我想這是因為軍隊用的激勵方式，它是一種責任激勵，精神激勵，再加上必要的物質激勵。
因此，企業應該向軍隊學習，首先是意義管理是價值觀是責任，然后再是不完美的物質激勵方式。物質激勵是永遠沒有止境的，但是人是可以完全鋼少氣多去實現。
這就要求企業管理者在薪酬體系還沒有建立健全的時候，要先把精神文明建起來，榮譽管理建起來，讓隊伍要為榮譽而戰斗，力量和精神起來。
在這個過程中，再盡快地建立相對合理回報的薪酬體系，能夠讓員工在一場場戰役勝利后分享勝利，在戰爭勝利后分享收益。
作戰的過程要盡量做到過程記錄，類似打土豪分田地，打了土豪就要及時分，類似遼沈戰役前，先搞土改，搞了土改，激勵到位了，人就有了精神，要為土地去奮斗了。這些做法都能夠讓員工看到，激勵的條件并不充分，但是我們還是可以先激勵，還是可以讓大家能夠有收益的。
以上5個方面，就是讓我們看到從戰略到執行的全過程，讓我們看到企業管理怎么把自己設身處地的放到軍事管理組。
如果你不是軍事管理，但是要認識到，你是可以用好軍事管理的思想來指導企業管理，把每一個干部在戰爭中變成將軍，把每一個員工在戰斗中變成鋼鐵戰士。這樣的組織一定能夠面對一切困難，戰勝一切困難。
來源：喬諾之聲；作者：蔣偉良，國內著名流程組織變革與人力資源咨詢專家
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