作者：著名管理咨詢專家、中天華溥首席專家 張宏波
毛澤東是中外歷史上有名的軍事家，其在中國革命戰(zhàn)爭中的三個(gè)階段中——紅軍時(shí)期、抗戰(zhàn)時(shí)期、解放戰(zhàn)爭時(shí)期——都率領(lǐng)軍隊(duì)在與敵作戰(zhàn)中取得對遠(yuǎn)勝于己敵人的重大勝利，在世界軍事史上也產(chǎn)生了重大影響，其發(fā)明的“游擊戰(zhàn)術(shù)”更是成為第二次世界大戰(zhàn)后眾多第三世界國家爭取民族解放的重要戰(zhàn)法。無論是早期的游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，還是解放戰(zhàn)爭時(shí)期的軍團(tuán)作戰(zhàn)，究其在戰(zhàn)爭中的用兵之道，其實(shí)也并非如此的高深莫測，如果總結(jié)出一個(gè)精華，就是“集中優(yōu)勢兵力、各個(gè)殲滅”。
在第一次國共戰(zhàn)爭時(shí)期，毛澤東曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)指出：“中國紅軍以弱小者的姿態(tài)出現(xiàn)于中國內(nèi)戰(zhàn)的戰(zhàn)場，其迭挫強(qiáng)敵震驚世界的戰(zhàn)績，依賴于兵力集中使用者甚大。無論哪一個(gè)大勝仗，都可以證明這一點(diǎn)。集中優(yōu)勢兵力是我們制勝敵人的根本法則之一。”
毛澤東認(rèn)為，集中兵力之所以必要，是為了在局部改變敵我軍事實(shí)力，他常將集中優(yōu)勢兵力與各個(gè)殲滅敵人聯(lián)系起來。這是由于我軍如果同時(shí)攻擊許多敵人，就無法在兵力對比上形成絕對優(yōu)勢，更不能迅速殲滅敵人。只有集中優(yōu)勢兵力，選擇較弱的一點(diǎn)猛烈攻擊，才能速戰(zhàn)速?zèng)Q，又能全殲。毛澤東指出：“在有強(qiáng)大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊(duì)，在一個(gè)時(shí)間內(nèi)，主要的使用方向應(yīng)只有一個(gè)，不應(yīng)有兩個(gè)。”這就是說，無論在時(shí)間上還是空間上，都要集中絕對優(yōu)勢兵力。
在時(shí)間上集中兵力，是指兵力的使用在同一時(shí)間內(nèi)要形成絕對優(yōu)勢，保證有足夠的力量一次吃掉敵人。如果不能在同一時(shí)間形成優(yōu)勢，搞“添油戰(zhàn)術(shù)”，就難以殲滅敵人。如1947年春，東北軍區(qū)總部決定先奪取四平，以孤立長春之?dāng)场Ｋ钠绞財(cái)彻布s3萬余人，如果我軍同時(shí)集中3個(gè)縱隊(duì)，拿下四平是有把握的。但由于林彪輕敵，只用兩個(gè)縱隊(duì)攻城，在鄧華的一再建議下，才勉強(qiáng)又調(diào)去一個(gè)師。結(jié)果，我軍攻下四平西城后，敵人退至東城死守，最后由于攻擊時(shí)間過長，敵人援兵又接近，我軍不得不放棄奪取四平的計(jì)劃，致使敵人增援部隊(duì)與守軍會(huì)合，延緩了戰(zhàn)局的發(fā)展。
在空間上集結(jié)兵力，就是集中優(yōu)勢兵力只能打一個(gè)敵人而不能同時(shí)打兩個(gè)敵人，集中主要力量于同一作戰(zhàn)方向而不能貪多、處處分兵。無論防御戰(zhàn)還是進(jìn)攻戰(zhàn)，都應(yīng)如此。在防御戰(zhàn)中，若有數(shù)路進(jìn)攻我之?dāng)常臆娛紫葢?yīng)集中兵力圍殲其中一路，一戰(zhàn)得手，再轉(zhuǎn)攻其他。在進(jìn)攻作戰(zhàn)時(shí)，對被我包圍之?dāng)常膊粦?yīng)企圖一下全部殲滅之，而應(yīng)先以有限兵力看住其他部分，集中力量殲滅其中一部，得手后再擴(kuò)大戰(zhàn)果，使之無法相互支援。
集中優(yōu)勢兵力顯示出毛澤東戰(zhàn)法中的精華，無論在戰(zhàn)爭前期做如何鋪墊，如誘敵深入、避實(shí)擊虛、農(nóng)村包圍城市，最終目的均是為了在戰(zhàn)爭打響的一剎那在時(shí)間與空間范疇上對敵形成優(yōu)勢兵力，從而全殲敵人，也可以說，如果沒有形成相對的優(yōu)勢兵力，其他各種戰(zhàn)爭前期的鋪墊都是不成功的，也無法達(dá)成戰(zhàn)爭的勝利。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，許多企業(yè)家都非常崇拜毛澤東兵法，并將毛主席在戰(zhàn)爭中總結(jié)創(chuàng)造的戰(zhàn)略理論應(yīng)用于企業(yè)的管理工作中，提出了多個(gè)軍事與企業(yè)戰(zhàn)略相互融會(huì)貫通的經(jīng)典理論。這其中以老一輩企業(yè)家、軍人出身的華為總裁任正非為代表，而中生代與新生代中，史玉柱、陳天橋、馬云也是其中的佼佼者。
在“集中優(yōu)勢兵力、各個(gè)殲滅敵人”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)中，后起追隨者面對強(qiáng)大的領(lǐng)先者，企圖彎道超車時(shí)，將更能發(fā)揮出奇制勝的戰(zhàn)略作用。相對于軍隊(duì)的兵員和武器，企業(yè)的兵力就是企業(yè)的資源，其中包括人力資源、財(cái)務(wù)資源與技術(shù)資源，集中優(yōu)勢兵力用在企業(yè)中的觀點(diǎn)就是集中企業(yè)現(xiàn)有的資源，在時(shí)間上與空間上相對競爭對手形成瞬時(shí)優(yōu)勢，從而快速殲滅敵人，形成局部市場優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上伺機(jī)擴(kuò)大戰(zhàn)果。華為的任正非將這一戰(zhàn)略原則總結(jié)為：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略成長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手?jǐn)?shù)倍的強(qiáng)度配置資源，極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)施重點(diǎn)突破。
這一原則普遍適用于弱者對付強(qiáng)者的競爭。弱者力量單薄，必須集中一切力量才能在局部對敵取得勝利。華為在上世紀(jì)80年代末進(jìn)入通信交換機(jī)制造領(lǐng)域，四周強(qiáng)敵環(huán)伺，朗訊、北電、愛立信無一不是通信設(shè)備制造行業(yè)的巨無霸企業(yè)，企業(yè)年齡也在百年左右，具備優(yōu)秀的技術(shù)能力與市場能力，相比之下在1987年才成立的華為顯得相當(dāng)弱小。為了突破眾多強(qiáng)敵的封鎖，華為在人員配備上呈啞鈴狀，市場和研發(fā)人員的配備超過公司員工總數(shù)的五分之四，從而使企業(yè)能夠在第一時(shí)間響應(yīng)客戶的市場與技術(shù)需求。遇到能夠展示華為實(shí)力的通信展會(huì)等大型活動(dòng)，華為更是興師動(dòng)眾，陣容強(qiáng)大的讓人震撼。
1996年，信息產(chǎn)業(yè)部、郵電部在北京召開全國交換機(jī)產(chǎn)品訂購會(huì)。各個(gè)省市電信系統(tǒng)的主要官員和行業(yè)負(fù)責(zé)人都會(huì)來參加，任正非早早做好準(zhǔn)備。與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)一共來了40多人，而華為參會(huì)的人員多達(dá)四五百人。1998年，19個(gè)省市的GSM交換機(jī)展覽訂貨會(huì)在北京召開，任正非從全國各地辦事處和公司總部抽調(diào)500多人，租用最好的展位，花費(fèi)上千萬。而相對那些已經(jīng)在市場上揚(yáng)名立萬的國際通信巨頭，卻難以配置出如此高規(guī)格的服務(wù)營銷團(tuán)隊(duì)，從而在競爭中一步步處于下風(fēng)。在許多時(shí)候，正是憑借這種人員的超額配置，才能確保華為在響應(yīng)客戶需求的時(shí)候能夠做到實(shí)時(shí)響應(yīng)、全方位服務(wù)，也能夠保證華為能夠比競爭對手在更短的時(shí)間內(nèi)完成客戶所需要的設(shè)備生產(chǎn)、安裝與調(diào)試，幫助客戶形成市場競爭優(yōu)勢。中國的競爭者在面對全球化的競爭時(shí)，市場早已被西方跨國企業(yè)瓜分殆盡，并且技術(shù)上被西方企業(yè)嚴(yán)密的壟斷，后起的中國競爭者無論在技術(shù)實(shí)力、財(cái)力以及市場的經(jīng)驗(yàn)上全面落后于跨國企業(yè)。在這種情況下，如果采取全面鋪開、四處撒網(wǎng)的戰(zhàn)略與跨國企業(yè)展開多點(diǎn)競爭必然面臨著潰敗的局面。而利用某一契機(jī)，集中優(yōu)勢人員，采取人海戰(zhàn)術(shù)滿足某一特定用戶的要求，達(dá)到一戰(zhàn)而成的效果似乎更為可取。在中國的通信產(chǎn)品制造領(lǐng)域，民族企業(yè)的代表華為與中興正是運(yùn)用這種方法與跨國企業(yè)展開競爭，從而不但在國內(nèi)市場將跨國企業(yè)驅(qū)逐出去，在國際市場上也逐步從非洲、亞洲，再至南美、歐洲，目前已經(jīng)成功殺入高科技公司的大本營美國。可以說，正是毛澤東這種集中優(yōu)勢兵力的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想作用的發(fā)揮，才造就了今日中國通信制造領(lǐng)域的輝煌。
筆者在為天津一家儀器儀表制造企業(yè)提供咨詢時(shí)，發(fā)現(xiàn)這家年銷售額不過四億元的企業(yè)現(xiàn)有銷售產(chǎn)品多達(dá)四五百種型號(hào)，每種型號(hào)的銷售額均不能達(dá)到企業(yè)銷售總額的5%，自然在市場上也無法形成競爭優(yōu)勢，從而一直在市場上表現(xiàn)平平。還有許多中小企業(yè)在發(fā)展過程中，往往都會(huì)遇到如此的困惑，即在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，如何不坐吃山空，成功打造出新的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，從而為企業(yè)未來的發(fā)展提供后勁。其實(shí)這里的道理很簡單，企業(yè)在面對現(xiàn)有業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)時(shí)，一定要把握一種資源投入的力度。如果瞻前顧后，既怕未來產(chǎn)業(yè)無法成功，又怕影響了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的市場地位，前怕狼后怕虎，在資源投入上也遵循著一種相對平均的概念，幻想兩頭都不吃虧，其結(jié)果必然是兩頭不討好，哪塊業(yè)務(wù)都無法做好。
與其如此，還不如畢其功于一役，在確保現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)維持現(xiàn)狀的情況下，集中所有資源全力進(jìn)攻未來產(chǎn)業(yè)，通過準(zhǔn)確選擇突擊方向與突圍部位，集中優(yōu)勢兵力搶奪競爭者的市場，爭取一戰(zhàn)而成，為未來產(chǎn)業(yè)掙下一塊根據(jù)地，只有如此才能以此為基點(diǎn)循環(huán)放大，達(dá)到趕超的目的。
毛澤東戰(zhàn)略思想包含許多方面，其中有“誘敵深入、后發(fā)制人，避其銳氣、擊其惰歸，先占農(nóng)村、后占城市”等多種戰(zhàn)略組合，但是其核心的軍事思想還是要在某一時(shí)間與空間上形成相對敵方的優(yōu)勢兵力，從而形成局部的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主動(dòng)的目標(biāo)。參與市場競爭的企業(yè)也是如此，因?yàn)樵谄髽I(yè)市場競爭中都存在著一個(gè)“資本耗盡理論”，即每家企業(yè)所擁有的資源都是有限的，最后的勝利者將屬于資本更為雄厚的一方。相對于弱小企業(yè)與后發(fā)企業(yè)，其無法在整個(gè)競爭市場中比對手占據(jù)優(yōu)勢，但是可以通過時(shí)空的轉(zhuǎn)換，在某一局部形成相對競爭優(yōu)勢，從而在蠶食對手市場的過程中達(dá)到最終的勝利。 |
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