我們常說：“選擇，大于努力。”從華為的發(fā)展歷程來看，似乎在每一個(gè)重大的歷史關(guān)口，都奇跡般地做了正確的選擇。
戰(zhàn)略是藝術(shù)，但戰(zhàn)略管理是一門科學(xué)。
華為輪值董事長徐直軍曾說：如果資源是無限的，那么我們不需要戰(zhàn)略管理，但很遺憾任何組織的資源都是有限的。
戰(zhàn)略管理為什么這么難？到底難在哪里？今天，我們來詳細(xì)聊一聊。
01、戰(zhàn)略管理的兩大難題
為什么在真正執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候會遇到很多的不確定？
或許我們可以先思考一個(gè)問題：我們到底是怎么制定戰(zhàn)略的？
制定戰(zhàn)略的過程不完整、不夠體系化，使得企業(yè)大部分的員工并沒有深度參與到戰(zhàn)略制定過程，導(dǎo)致無法共識，戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)各種的不篤定。
戰(zhàn)略到底難在哪里？關(guān)鍵有這兩點(diǎn)——
一、戰(zhàn)略要突破企業(yè)原有的業(yè)務(wù)和能力邊界
我們以往做的所有事情，都是帶著枷鎖跳舞，局限于自己最擅長、熟悉的專業(yè)領(lǐng)域。
為了應(yīng)對市場的變化，做戰(zhàn)略就不可避免地要跳出各自的舒適圈。
所以我們做的事情，往往是我們不熟悉的。甚至，我們要在競爭對手擅長的領(lǐng)域里作戰(zhàn)，往往會超出自身的能力限制。因?yàn)闆]有把握，大家的心理上是抗拒的，這是第一個(gè)“難關(guān)”。
二、戰(zhàn)略涉及到各個(gè)業(yè)務(wù)部門
我們經(jīng)常講戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，什么意思呢？
一個(gè)人身子轉(zhuǎn)過來，但腦子不轉(zhuǎn)，就不是一個(gè)完整的轉(zhuǎn)身動作。
戰(zhàn)略的落地，需要所有的人、領(lǐng)域一致去行動。這就需要我們既有獨(dú)立的思考，還有要充分的碰撞，不但在這個(gè)過程中要共識，而且要在共識的過程中，深刻理解我們制定這個(gè)戰(zhàn)略的初衷。
大家都聽過一句話：槍聲一響，戰(zhàn)略作廢一半。
很多時(shí)候，市場并不是按照我們設(shè)想的那般變化，對手的招數(shù)也往往令人意想不到，需要極大地考驗(yàn)我們各個(gè)領(lǐng)域?qū)?zhàn)略的理解，對戰(zhàn)略商業(yè)邏輯的理解，這也是戰(zhàn)略的第二大難點(diǎn)所在。
02、戰(zhàn)略只是老板一個(gè)人的責(zé)任嗎？
如果讓老板一個(gè)人制定戰(zhàn)略，就能解決戰(zhàn)略管理的難題了嗎？并不是。
我們來看一個(gè)案例。很多人都知道999感冒靈，這是三九集團(tuán)最爆款的產(chǎn)品。三九集團(tuán)是第一個(gè)把廣告打到美國時(shí)代廣場的公司，曾一度被稱為“國企之光”。
三九集團(tuán)的掌門人叫趙新先，公司做什么、不做什么，他一個(gè)人說了算，所以他也被稱為“39教父”。
早期的時(shí)候，確實(shí)是獲得了巨大的成功。因?yàn)樗捎昧撕芏嘈路f的營銷方式，比如最早使用中藥學(xué)術(shù)研討會來做產(chǎn)品推廣。
但后來擴(kuò)展到8個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，這8個(gè)領(lǐng)域都沒有總經(jīng)理，也沒有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，仍是他一人全權(quán)打理。
這就導(dǎo)致了在擴(kuò)張的路上，很多的機(jī)會都沒有被看到，最后因?yàn)檫^度擴(kuò)張，公司的資金鏈陷入困難，被華潤收購了。
究其根因，是三九集團(tuán)原來成功的背景是局限在一個(gè)領(lǐng)域——醫(yī)藥領(lǐng)域，人總有不擅長的地方，若只靠老板一個(gè)人，很難代表企業(yè)持續(xù)地走下去。
這是不是代表著老板的水平不夠？肯定不是。
在一個(gè)企業(yè)里面，老板能帶著一堆員工走到今天，肯定是處于行業(yè)金字塔尖的人。但是這里面有幾個(gè)問題——
第一，老板即便再聰明、再了解這個(gè)行業(yè)，畢竟他不是天天都在一線，客戶一些新的想法，包括實(shí)際企業(yè)運(yùn)行的狀態(tài)都不是特別的了解。
如果戰(zhàn)略完全由老板提出來，他提的目標(biāo)、措施就不那么接地氣，大家就會一邊嚷著“領(lǐng)導(dǎo)說得對”，一邊懷疑老板到底有沒有想明白，執(zhí)行的時(shí)候就會猶豫。
第二，中層和基層在做戰(zhàn)略的時(shí)候，只有兩種解讀，一種是按照自己的背景去解讀，另一種是按照對自己最有利的方式去解讀。
這樣，我們會發(fā)現(xiàn)每個(gè)人對戰(zhàn)略的解讀都不一樣。最終執(zhí)行的時(shí)候，有人往東跑，有人往西跑，無法做到力出一孔。所以，我們看似是有了戰(zhàn)略的共識，其實(shí)大家都是原地不動。
戰(zhàn)略并不是老板一個(gè)人的事情。沒有參與就沒有共識，戰(zhàn)略的規(guī)劃過程比結(jié)果更重要。
03、全員參與戰(zhàn)略，為什么失去了高度和思想？
全員參與戰(zhàn)略制定，就可以解決戰(zhàn)略共識的問題了嗎？也不一定。
給大家舉個(gè)例子，一家做智能設(shè)備的公司，當(dāng)時(shí)老板認(rèn)為：我們既然都學(xué)了BLM，今年把戰(zhàn)略放下去，各位事業(yè)部自己制定自己的戰(zhàn)略，今年的戰(zhàn)略肯定是接地氣又有想法的，質(zhì)量會上升一大臺階。
結(jié)果制定出來的戰(zhàn)略，還不如自己做的。
為什么會這樣？看似全員參與了戰(zhàn)略，實(shí)際上存在這三種問題和場景——
一、公司最高層的戰(zhàn)略由最基層的員工制定
比如說一個(gè)總經(jīng)理，他不是很了解，對這種玩法也不熟，他往往會說：“小王，你過來，我很忙，你把戰(zhàn)略給我制定一下，然后回頭給我講講，我給老板匯報(bào)”。小王再去跟小李重復(fù)一遍，一層一層壓下去。
這會造成什么結(jié)果？公司最高層的戰(zhàn)略由最基層的員工制定，失去了戰(zhàn)略應(yīng)有的高度。
二、戰(zhàn)略變成簡單的“延長線”行為
我們再看一個(gè)案例。
某事業(yè)部的總經(jīng)理覺得壓力很大，老板把事交給他，他現(xiàn)在要去指方向，但是沒有思路，需要跟大家去碰撞。
他想知道研發(fā)布局，就得去找研發(fā)部老大；他想知道客戶群體，就得去找銷售部老大……但別人也有自己的事，事業(yè)部總經(jīng)理沒有老板的面子，很難把各部門卷積起來，最終還是自己帶著一幫人在家里拍方案。無非是從老板拍，變成了事業(yè)部總經(jīng)理拍。
好不容易發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，結(jié)果研發(fā)說現(xiàn)在沒資源，資源都投在其他的項(xiàng)目里；制造說現(xiàn)在生產(chǎn)線不能停，新產(chǎn)品也沒有成本優(yōu)勢……
如果把這些情況如實(shí)匯報(bào)給老板，事業(yè)部經(jīng)理自己就會挨罵；但是如果還要走新的路，風(fēng)險(xiǎn)全是自己背，而且所有的人都不支持，肯定是成功不了的。
思來想去，最后只能沿著老路走。
三、看似全員參與，實(shí)則全員“陪會”
全員參與，一些職能部門會很痛苦。為什么呢？
他們覺得，老板做戰(zhàn)略的時(shí)候，老板自己說了算，頂多有問題想不清楚了，陪老板開個(gè)會，給老板鼓鼓掌，就結(jié)束了。
現(xiàn)在變成了職能部門要跟各個(gè)事業(yè)部開會，討論各式各樣的問題，但問題又都是“無關(guān)”的，自己的聲音要么小，要么不被重視，最后本職工作也沒時(shí)間做。
我們會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略既要突破原來的能力，又要所有的部門緊密協(xié)同。而且，并不是把所有人“湊”在一起，就能保障有效參與。
04、破解戰(zhàn)略管理難題的關(guān)鍵——DSTE
做戰(zhàn)略不僅是老板的責(zé)任，也不僅僅是個(gè)別業(yè)務(wù)單元高管的責(zé)任，而應(yīng)該卷積公司所有部門，進(jìn)行自上而下的共識。
一個(gè)公司，只要是經(jīng)營單元，無論是事業(yè)群、產(chǎn)品線、區(qū)域，還是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略。
中長期戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)自上而下分解，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)定位和追求。因此，需要上一級先做，下一級再進(jìn)行承接和論證——
首先，應(yīng)由公司層面先啟動；
然后由各個(gè)事業(yè)群（BG）承接并制定自己的戰(zhàn)略；
再由各個(gè)產(chǎn)品線（BU）或地區(qū)部承接；
最后，各個(gè)子產(chǎn)業(yè)逐一承接。
為什么要這么做？
我們常說詩與遠(yuǎn)方，SP就是重量級的“詩”，強(qiáng)調(diào)的是意圖驅(qū)動。每一層都要去承接上一層的意圖，然后去想辦法。
到了做BP的時(shí)候，更強(qiáng)調(diào)的是機(jī)會驅(qū)動。在這個(gè)時(shí)候需要層層地部署，公司真正能做到多少？研發(fā)怎么看？一線怎么看？BU怎么看？加在一起怎么干？層層互鎖，向上轉(zhuǎn)移，用機(jī)會驅(qū)動。
而這一整個(gè)過程，需要用戰(zhàn)略制定和管理的有效方法——DSTE。
DSTE是一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理框架和流程，其最大的價(jià)值，在于規(guī)定了戰(zhàn)略開發(fā)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略監(jiān)控管理的邏輯和步驟。
其中，有幾個(gè)關(guān)鍵動作保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行——
首先，每年要進(jìn)行戰(zhàn)略健康度審視。半年一次地對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行審視，以保障企業(yè)的戰(zhàn)略整體是健康的，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的大方向沒有偏離；
其次，DSTE流程通過每個(gè)月召開月度經(jīng)營分析會來審視目標(biāo)，分析目標(biāo)的執(zhí)行情況，已經(jīng)出現(xiàn)的差距與造成差距的根本原因，從而確保分解到每個(gè)月的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠落地；
最后，長期的關(guān)鍵任務(wù)，會通過定期召開ST會議進(jìn)行監(jiān)管，以確保在3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃周期里，企業(yè)不會走著走著就迷失了方向。
通過DSTE流程的運(yùn)行，能夠高效地動員起來進(jìn)行戰(zhàn)略管理，真正達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，最終保障戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，讓戰(zhàn)略真正被“管起來”。
來源：喬諾之聲；觀點(diǎn)：吳箏-喬諾戰(zhàn)略管理資深專家，原跨國公司某產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部部長；主筆：Criss
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