所謂商業理論，我將其分為兩類：
第一類是以理性為核心的，比如戰略、營銷、商業模式、公司金融，還有增長。高度理性地看問題，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看CEO，只看護城河”；
另一類商業理論是以人性為核心的，比如領導力、組織、管理。二者有切入路徑的差異。
日本波士頓咨詢公司前合伙人三谷宏治說，用一句話概括幾十年的戰略歷史，那就是1960年到1980年之間是定位學派（以邁克爾·波特為代表，不是里斯和特勞特那個層面的“定位”）占領導優勢，而1980年后是能力學派（比如杰恩·巴尼）。
這個概括簡潔至極，定位學派的觀點是“外部環境決定了企業的盈利性”，而能力學派則認為“企業內生能力才是取得競爭優勢的關鍵”。
他把兩派之爭比喻為“大泰勒主義”與“大梅奧主義”的戰爭，前者講究理性和定量，而后者注重人際關系和領導力。
2020年，一家超速發展的千億級地產集團——中梁集團的楊劍董事長找到我交流。他把商業架構為“左側系統”和“右側系統”，右側系統構建的核心是企業的組織能力，他試圖把與此相關的所有內容都融進去，包括領導力、組織能力、業務流程、人力資源系統等等。
而左側系統則指向企業增長扎根。這家公司開高管會議，參會人員按照左側、右側分別兩邊。左側即業務增長側，先提出未來的商業作戰計劃，然后右側系統則在前者基礎上討論如何激發組織活力，為左側服務。左側右側之動態吻合，迅速推動這家公司超速發展。
在西方商業思想上，一代宗師有四個人：德魯克、科特勒、波特、明茨伯格。（德魯克擅洞見，科特勒重系統，波特有結構，明茨伯格持批判。）
而他們的底層邏輯都是方法論，因此繞不開哲學。
哲學的原意是“愛智慧”，是不斷反思、演進、升華，是在問“本質何在”和“底層邏輯是否可行”。
一、為什么增長問題，如此重要？
強生公司前執行總裁拉爾夫·拉森說：
“增長就像純凈的氧氣，是解決一切企業問題的入口。”
從可見的中長期來看，全球范圍內經濟增長趨于放緩。
低增長時代的到來，再加上2020年新冠疫情所帶來的全球性經濟衰退，使得企業如何在混沌中保持增長變得撲朔迷離。
中國乃至全球企業，其所處宏觀經濟和產業發展的紅利周期，已經成為過去時。即使在新興經濟領域，這種衰退亦開始出現。
2020年5月10日，已經90歲高齡的現代市場營銷學之父菲利普·科特勒在跨洋直播對話中表示：“衰退和低增長，我認為可成為‘新常態’”。
科特勒給出自身對美國經濟的預測——美國需要4-8年的時間才能恢復充分就業和之前2%的經濟年增長率。
在科特勒的影響之下，我認為看待增長無非是從兩個維度——外生變量和內生變量。
我在《增長五線》一書中將其表達為一個公式：
企業增長區=宏觀經濟增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利
在構成企業增長區的四大要素中，前兩大驅動要素開始放緩增值呈負向，幾乎所有企業的增長重心和注意力都得從外部“經濟增長紅利”轉到企業內部的“企業增長能力”。
過去中國企業單純以規模看增長的方式，有失偏頗。
在2020年新冠疫情持續暴發期間，我們看到諸多企業的增長基石如此不堪一擊。
日本戰略咨詢之父大前研一說，一家企業的能力反映在“對看不見的未來的風險對沖”和“對看得見的未來的布局”。
在這次疫情之下，我們看到提前布局數字化的一批企業逆勢增長，比如創業三年、以數字化客戶運營為增長核心的完美日記，一躍成為新國貨美妝黑馬。
而另一些傳統美妝品牌卻因疫情之下零售渠道關閉的沖擊，公司估值跌去七成。
之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“風險對沖”和“未來的布局”。
完美日記在發展過程中建立的是可持續交易的“客戶資產”——2019年天貓報告顯示，完美日記全網粉絲超過2000萬，是“00后”粉絲占比第二名的國貨品牌，且粉絲量僅次于華為。
而大多數傳統美妝品牌過去二十年把增長點放在零售渠道的建設上，在疫情黑天鵝暴發的今天，不具備塔勒布所提出的“反脆弱性”——對隨時可能出現的黑天鵝事件的終極自保守則。
二、唯有找到增長結構，
才能破解增長之謎
《牛津英語詞典》中這樣定義結構：“結構，指的是組成整體的部分的搭配和安排。”
巴菲特說：“偉大的公司必有護城河，而護城河是一種結構，與CEO無關。”
所謂增長結構，指的是企業業務增長中微觀元素組合所形成的趨向增長的必然解。與小米聯合創始人、首席戰略官王川的交流，除了對商業模式、品牌與組織的探討外，我們其實都提及小米在重要戰略時刻的“取勢”，也即雷軍早年提出的“增長風口”。
1.風口，也可以結構化
但是如何判斷風口，是不是也可以結構化？
在我看來，市場機會=基礎設施遷移的機會+客戶遷移的機會。這兩個維度決定了市場機會的大小和市場增長戰略的布局重心。
（本圖為市場機會結構化表格，版權歸作者所有）
當客戶遷移和基礎設施遷移都比較大，這個機會就叫做增長風口。比如谷歌、百度對于傳統信息檢索的替代，阿里巴巴對原有商業模式的更新。
而當基礎設施遷移比較大，但并沒有大量的消費者去遷移，這個機會叫做增長浪口。它可以帶來商業機會，但是機會只建立在部分目標人群上。比如陌陌抓住年輕一代的交友機會，但客戶遷移性遠低于微信。
當客戶遷移比較大，基礎設施遷移比較小，就是品牌機會。比如元氣森林、鐘薛高等企業的成功就是抓住了品牌機會，即科技底層設置的改變不大，但是每五年一代人的代際變化、價值觀的變化、生活形態的變化造成的消費者遷移，會給新品牌巨大機會。
客戶遷移比較小、基礎設施遷移也比較小，企業實則是在搶同一客戶的需求，企業重點關注的是競爭，也就是企業錢包軌跡。
企業增長可以在以上四個不同象限下布局，形成組合。但重要的是，企業需知道每一個象限下牽引增長的關鍵點是迥然不同的。
2.增長，也可以結構化
① 增長結構的起始結構，是業務結構。
“業務結構”的核心是剖析企業業務如何進行最佳組合。從這個視角可以看出企業在業務布局上的“攻守道”。
華為目前的業務可分為四大領域——運營商業務、企業業務、消費者業務和云服務。這四大業務領域形成了華為的增長線，且相互協同、共同發展，拼接成華為生態戰略布局版圖，已尋求業務爆發線與突破業務的天際線。
菲利普·科特勒說，所有的增長背后必然有客戶，否則增長的設計會變成無源之水、無本之木。
這也是諸多公司求增長卻無法增長的癥結——并沒有把增長的設計建立在堅實的客戶基礎之上，于是這些增長的設計變成了冒進的多元化。
② 企業的擴張背后，包括客戶需求、客戶組合和客戶資產，“客戶結構”指的是如何進行上述三要素的有效組合，從而給企業提供增長潛能。
騰訊從即時通信軟件OICQ起家，一直發展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發展的背后是基于以客戶資產為核心的增長路徑——以QQ賬號為核心，向周邊產品擴展，包括QQ空間、游戲、廣告等，最終成就了今天以微信為核心的社交商業帝國。
騰訊海量的客戶資產不僅支撐了自身的高速發展，同時還為合作伙伴賦能，拼多多的發展就是典型例子。
客戶結構的設計可以檢驗出增長的有效性——是否建立在客戶需求之上，客戶組合是否合理，以及客戶資產有沒有恰如其分地被激活。
③ 當我們把視野放在客戶結構的時候，必然會面臨競爭，與競爭對手進行同一客戶群的爭奪，這就需要我們關注“競爭結構”上，也即從科特勒的視野過渡到邁克爾·波特的理論精髓上。
缺乏競爭力，企業極容易形成一個怪圈——不斷服務客戶，但是自身在競爭中利潤無幾。
這里我們對競爭結構的定義是“如何有效建立自身在行業生態中的定價權能力與壁壘高度”。
一旦公司業務形成某種意義上的壁壘，比如競爭對手進入壁壘高、客戶退出壁壘高，那業務自然就會在服務客戶的過程中形成正向循環。
這也是巴菲特所言的“滾雪球”——企業在這個層面的增長，就好比滾雪球時面臨“很長的坡”與“很濕的雪”，雪球從坡上滾下，越滾越大。
④ 可是，在用競爭的方式設計增長的過程中，很多企業短期可能無法建立壁壘。在這種情況下，企業該如何布局呢？“差異化結構”必然被提出。
差異化一直是營銷和戰略的核心，這里“差異化結構”指的是驅動企業市場增長的差異化要素的有效組合，以形成不同于競爭對手的增長引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化。
比如元氣森林就是一個通過認知差異化戰略獲得成功的典范。元氣森林2020年全年營收接近30億人民幣，創造了疫情期間逆勢增長的奇跡。
元氣森林的主打產品蘇打氣泡水把傳統代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇，在健康的前提下提升了口感，這才抓住了當下健康飲食流行趨勢中消費者對“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一舉獲得成功。
⑤ 競爭中還會出現一批身處差異化，卻并不避開行業領導者與其他競爭對手，并勇于進攻對手壁壘的企業家，他們進入了“不對稱結構”，他們尋找競爭對手的競爭優勢中的必然薄弱點，力出一孔，實現在特定細分市場上的彎道超車式增長。
淘寶最終把eBay擊敗，原因在于馬云非常具備洞察性地看到eBay的進攻點。當時eBay的模式是向進駐的商家收取攤位費以及在買賣雙方的交易中提成，淘寶卻反其道而行，宣布實施三年免費戰略，即三年內不向商家收取服務費，迅速獲取客戶，使得本來進駐eBay的商家迅速轉向淘寶。
eBay當時的窘境在于，一旦跟進淘寶的打法，給交易中的商家免費，那么eBay的收入會急劇下降，影響其在資本市場的市值，而這對當時的eBay來說是更大的損失，也是其不想看到的結果。
⑥ 競爭中不只有“競”，亦有“合”——合作。這就不得不論及今天數字生態下無法避開的一個問題——合作結構的設計。
微軟第三任CEO薩提亞上任后，微軟不再將Office和Windows捆綁，將Office作為一種開源軟件開放給其他系統，不到一年的時間里，Office的企業活躍用戶就突破1.2億。
⑦ 最后，包括客戶價值、財務價值、資本價值在內的價值結構，可以作為增長是否有效的顯性判斷標準。
馬斯克是設計價值結構的高手。特斯拉精確瞄準目標客群的客戶價值需求，設計出了代表未來趨勢的新能源電動車，也注重客戶終身價值的打造，為客戶提供免費充電、終身免費升級以及8年的電池保障等服務，在滿足客戶需求的同時進一步提升了客戶對品牌的忠誠度以及復購的可能性。
同時，還關注公司在財務和資本市場上的表現。從客戶價值到財務價值，最后反饋到市值上的結果就是，2020年12月，特斯拉市值比大眾、本田、通用三大汽車廠加起來的市值還高。
業務結構、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構、價值結構，這七大結構形成一個閉環，是整盤增長棋局背后的“棋譜”。
三、切入增長結構，
最佳的開啟點是業務結構
用戶增長不等于業務增長，更不等于利潤區的增長。如果脫離商業本質，沒有理性的業務結構，增長注定就是一紙空談。
所謂業務結構，本質上是看哪些業務有效組合支撐住公司的增長。業務布局并非指業務擴張越多越好。
拉姆·查蘭說：“今天的企業面臨著增長的兩重困境。一是增長停滯或業績暴跌，二是惡性增長。”
增長五線（撤退線、成長底線、增長線、爆發線、天際線），就是在尋求增長過程中對業務結構組合的梳理和重塑。
1.“增長五線”第一根線：撤退線
撤退線，即收縮線，講的是企業如何做有價值的撤退。識別出哪些產品或服務可以被取代整合、被放下或被舍棄，是企業經營的年度大事。
在中國，2018年餓了么被賣給阿里，摩拜單車被賣給美團，在我看來這些都是很好的撤退。
一方面創始人得到變現，另一方面原有業務加入新的生態，原有的資源得到了二次激活。
尤其是對比摩拜和ofo，由于業務布局撤退線的設計不同，兩者的創始人結局完全不一樣。
有一種撤退，是做減法。
2020年2月底，預測完新冠疫情對可口可樂公司2020年第一季度的影響后，其CEO提出再度砍掉旗下600個僵尸品牌——這些僵尸品牌總和只占總銷量的1%不到，但是由于各種原因，一直在占用公司的資源。
在2019年4月17日華為ICT（信息通信技術）產業投資組合管理工作匯報會上，任正非講話的標題就是“不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻”。
“備胎”計劃比如海思芯片，一夜轉“正”。其既是華為多年來研發創新的結晶，也是應對突發危機的秘密武器，更是華為在撤退線上的布局。這像不像劉慈欣小說中的“流浪地球”計劃？
任正非說：“華為堅持做系統、做芯片，是為了‘別人斷我們糧’的時候，有備份系統能用得上。”
2.“增長五線”第二根線：成長底線
成長底線，即保護企業的生死，為企業向其他方面進行業務擴張提供基礎的養分，它對穩固企業業務增長尤其重要，是業務結構中的基石，所以也稱“增長基線”。
設計成長底線的三個原則是挖掘業務護城河、構建強大的客戶資產和控制住所在行業地位的戰略咽喉。
僅2018年全年，星巴克就銷售了70億美元的禮品卡，占到了星巴克全年銷售額的近27%。這項業務可以為星巴克一年1/4的銷量托底。一方面增加了客戶轉換成本，另一方面大額的現金流可以幫助企業建立健康穩定的業務基石，企業還可以用這些沉淀資金來進行其他維度的擴張。
B2B（企業對企業）的成長底線同樣重要。華為從百億元規模突破至千億元規模的階段，采取了一條建立成長底線的關鍵策略——50強關鍵客戶突破。
從2005年起，華為開始聚焦于世界500強的運營商，一家一家去突破。到2012年，華為已經進入了50強中的47家。這47家客戶是華為在國際化突破中的標桿客戶和成長底線。
不得不說，有時候快即是慢，如果快卻沒有護城河的話，流量池就是漏水池。
成長底線的核心在“守”，在于建立壁壘，然而太多公司缺乏這根底線，造成業務一擴張就會出問題。
3.“增長五線”第三線：增長線
增長線的設計只有一個目標，那就是要幫助公司業務找到可以面向未來的增長點組合。
什么是增長地圖？我把它定義為“企業從現有資源和能力出發，所能找到的一起業務增長點的總和，窮盡所有增長可能，并且設計出這些路徑之間的相互邏輯關系”。
然而現實是，絕大部分公司都只有單個增長點的設想和布局，極少擁有一張增長地圖。
（本圖為增長地圖，版權歸作者所有）
增長地圖可以分為：結構化增長和戰略性增長。
結構化增長的核心可以分解成三項要素，它們分別是“獲取更多用戶”、“鎖定用戶”以及“經營用戶價值”，這三項之間是存在邏輯關系的。
① “獲取更多用戶”
這其中又分為占領新區域，還是拓展新客群，也可以是采取新的推廣手段，從原來的線下媒體投放到利用社交媒體的裂變關系增長。
企業可以去分析用戶畫像，如中國哪些區域已被覆蓋，空白市場在什么地方？如果一線市場已經被覆蓋，那么是否可能將市場下沉去獲得更多客戶？
美團進入外賣O2O市場后，就不斷把市場下沉，三四線城市的用戶數量迅速增長，就是受益于抓住了市場空白點。
② 深度鎖定用戶
很多公司一邊在獲取新用戶，一邊在不斷流失老用戶。所以鎖定用戶尤其重要，這就是設立成長底線時反復提到的要與客戶建立持續交易的基礎。
如果選擇從這條增長路徑出發，就應該研究到底是哪些要素造成了用戶流失，有沒有好的策略去鎖定用戶，提高用戶的轉換成本。
③ 經營用戶價值
這里的價值指的是顧客終身價值。顧客終身價值是每個消費者在未來可能為企業帶來的收益總和。比如從外賣食品延伸到外賣下午茶、藥品、日常生活用品等領域。后來我們看到，餓了么和美團都實施了這個增長路徑。
戰略性增長是什么？主要包括差異化的定位增長和新價值整合增長。
比如，提升品牌對消費者的吸引力，可稱為認知型差異化定位增長，主要通過廣告投放把市場的需求激發出來，改變品牌認知，以此獲得增長；還可以做價值鏈的整合，向上整合、向下整合。
開始設計增長地圖的企業，首先要能守住底線，否則擴張后，一旦競爭對手殺入你的核心利潤區，你抽身都來不及。
4.“增長五線”第四線：爆發線
爆發線的必要基因首先是數字化，企業如果沒有按下自己的數字化按鈕，在今天來說，是不可能去想象可以爆發的。
1987年之后創立的公司，如果沒有數字化的基因，不可能達到千億美元的市值，比如1995年創立的亞馬遜，1998年創立的谷歌，1999年創立的阿里巴巴，2004年創立的臉書，這些千億美元市值的企業，無一例外都擁有數字化基因。
數字時代的顛覆性對于諸多企業而言體現在以下幾個方面：
第一，存在重構的機會；
在哈佛商學院論壇會議上的美國企業家，談及零售行業的數字化轉型，引用最多的案例就是中國的O2O、快捷支付，甚至哈佛商學院的副院長也在學習使用微信，這些是20年前，甚至10年前難以想象的情況。在數字時代，中國企業遇到了最好的機遇。
第二，跨界顛覆與指數發展的機會；
比如，餓了么2009年才成立，2016年日交易額突破2億元人民幣。這種指數級發展的特質在于銷售額和市場份額的增長是跳躍的，但是成本是水平增長，甚至是減少的。
同樣在酒店行業，愛彼迎（Airbnb）于2020年12月登陸納斯達克，市值超過800億美元，而萬豪和喜達屋合并后的市值都遠遠不及其1/4。
第三，重新定義企業的機會。
在數字化浪潮下，未來只有三種企業。
① 第一種我將其稱為“原生型數字公司”，典型的就是BAT、谷歌、亞馬遜、臉書這類公司。
這類公司自誕生起，就具有互聯網形態，就有數據積累，未來就可以依據大數據積累往人工智能進化；
② 第二種我將其稱為“再生性數字公司”，這類公司包括蘋果、共享單車、小米。
這類公司的特點在于本來從事的是傳統業務，但是創始人將其互聯網化、數字化，使得這些公司具有后天的數字化特點，這些公司的估值比同行業的傳統企業高十倍，甚至百倍。
③ 最后一類叫做傳統公司，他們數字化程度不高，或者短時間內也無意通過數字化對自身業務進行改造。
但數字化基因只能作為爆發線設計的充分條件。更關鍵的因素在于企業是否掌握了設計業務爆發線的能力。我把爆發線的設計邏輯表達為“風口+創新+快+社交瘋傳”。
以小紅書為例，其崛起首先是趕上了“新中產”的風口，新中產階層開始追求境外旅游和境外優質商品，但信息的缺乏使他們在國外購物時遇到諸多困難。
小紅書通過“算法+社交”的創新方式殺入市場，為解決了“去哪買、什么值得買”的購物痛點。
拼多多的風口勢能在于把社交與電商融合，從阿里和騰訊這兩家互聯網超級巨頭的競爭力看，一方占領了電商，一方雄踞了社交，而拼多多創新性地找到了把這兩個元素融合在一起的模式。
“社交瘋傳”，即如何把你的產品或信息如病毒一樣傳播開來，無論是滴滴、小紅書還是抖音、拼多多，其爆發的背后都有產品、品牌信息瘋傳、裂變的功勞。
5.“增長五線”第五線：天際線
所謂天際線，即企業增長的天花板。
對公司業務本質的不同定義，造成了公司不同的價值，好的增長邏輯所勾勒出來的業務定義可以讓企業的價值擊破天際線。
就像美團四處出擊，看不到邊界的時候，王興重新定義了美團業務新的本質——美團的未來是“服務領域的亞馬遜”，王興把美團的增長錨放在拉亞馬遜和淘寶上。
他說：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺，而美團的未來是服務電商平臺。”
不是所有的公司都有設計“天際線”的機會，因為能有這個想法的企業本身就是很優秀甚至卓越的企業。
Wework是一家新興成長公司嗎？從屬性來看，判斷一個企業是否為新興公司必然會到幾個核心問題：
第一，它有沒有技術壁壘？
第二，它有沒有互聯網作為本質因子？
第三，它有沒有新的具有突破性的商業模式？
三者起碼要有一項，我們才能看到新興公司的影子。
新興企業要指向效率與規模，這背后有一條金線，就是互聯網的深化和改造程度，而這的確在Wework目前的商業模式中看不到蹤跡。
模式中看不到，盈利點上有沒有創新的蹤跡？其盈利點在目前和未來都逃不出“二房東”模式。所以Wework本質上就是一個傳統企業。
如果沒有理性業務結構的支撐，企業增長的虛假泡沫總會破滅。
在增長五線之前，對業務增長戰略剖析更多的模型來自麥肯錫的三層面增長理論（現金流業務、增長型業務、種子業務）、查爾斯·漢迪的第二曲線以及貝恩資訊的“從核心擴張”等。
基于增長五線的不同組合，業務結構可以形成不同的企業增長態勢，比如囚徒困境者、本末倒置者、增長乏力者、好高騖遠者、多元困局者和格局受限者。
第一種，囚徒困境者。這種公司的表現是在增長五線上都無所作為，現有業務進入增長黑洞，在成長底線上，形成不了自己持續交易的基礎，業務增長沒有方向。
第二種，本末倒置者。典型的特質就是過量開發新業務，只要看到增長線就去捕捉，甚至制定無法企及的戰略目標，把戰略遠景和戰略目標等同，好大喜功，但是忽視對核心業務的維護，無法為驅動增長提供資金支持，基礎業務上沒有護城河，這種公司最大的危險在于資金鏈斷裂。
第三種，增長乏力者。這種公司有一定的業務基礎，可能也形成了自己固有的一批客戶群，但是在激烈的競爭環境中形成不了自己的壁壘，或者護城河后的利潤區并不大，受困于核心業務不夠強或基礎薄弱，未來增長機會有限。
第四種，好高騖遠者。即在前三條線都缺乏設計的情況下，一心想抓住風口，去做業務爆發線甚至是天際線。有些猜到風口的企業可以實現爆發，但是由于缺乏堅實的底線，其爆發的成果難以持續。
第五種，多元困境者。這種公司的業務護城河還沒有穩定，不斷在增長線上投入，哪兒有機會就向哪兒擴張，但是這些業務之間缺乏連接的基礎。
最后一種是卓越領袖者。這種公司在增長五線上都有布局，有增長基石，有增長地圖，也有在這基礎上實現飛躍的爆發因子。
業務結構只是增長的開始，沒有客戶的業務如同“無源之水”。
作者：王賽博士，科特勒咨詢集團（kmg）中國區合伙人，數字戰略咨詢業務kotlerdigital領導人，師從營銷學之父菲利普科特勒，被科特勒稱為“數字時代ceo值得拜會的市場戰略顧問”。
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