企業(yè)的戰(zhàn)略，每年都要做滾動刷新嗎？戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵衡量指標之一，就看戰(zhàn)略能否應(yīng)對未來的各種變化。
舉個例子，某教育培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展二十幾年來，一直扎根在其擅長的領(lǐng)域深耕，以往做戰(zhàn)略就是要解決怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，以及進入“無人區(qū)”后如何繼續(xù)開拓的問題。
但在“雙減政策”下，公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營又回到最初那個核心問題——如何“先生存、后發(fā)展”。在這種情況下，原先戰(zhàn)略里討論所有的工作都完全不一樣了，全部都要重新思考。
近幾年，很多企業(yè)也開始用BLM方法論指導(dǎo)做戰(zhàn)略。但對于戰(zhàn)略規(guī)劃的起點為什么要從差距分析開始，以及如何做差距分析，還存在一些理解的偏差。如果起點都做錯了，如何又能確保戰(zhàn)略方向大致正確呢？
本文試圖探討以下三個問題：
■ 我們應(yīng)該從差距分析中獲得什么？
■ 如何理解差距分析的本質(zhì)？
■ 我們?yōu)槭裁醋霾缓貌罹喾治觯?/P>
跳過差距分析，直接做市場洞察，會怎么樣？
企業(yè)每年的戰(zhàn)略制定周期中，留給大家做市場洞察的時間并不會太長，因為無論是人力還是時間資源都是有限的；即便給大家2-3個月時間專門做市場洞察，也無法將所有的市場機會都看清楚，也很難應(yīng)用到戰(zhàn)略制定上。
例如，一家2B設(shè)備制造企業(yè)，在做2021-2025年戰(zhàn)略規(guī)劃期間，發(fā)動所有業(yè)務(wù)單元的核心骨干進行了為期2個多月的市場洞察，最終每個業(yè)務(wù)單元也都交出了近200頁PPT的洞察報告。
然而，我們發(fā)現(xiàn)所有的洞察結(jié)論都很零碎、模糊。
雖然他們已經(jīng)是該細分領(lǐng)域全球市場份額第一的品牌，但在高端市場遠遠落后于幾大傳統(tǒng)外資品牌，在幾個主力區(qū)域的中低端市場份額也只有不到35%，而幾個雜牌的份額總量合計卻超過54%。
對于如何“高端化”和“清雜牌”的市場機會點描述，淹沒在海量的市場洞察信息里，顯得渺小而似乎不那么重要。
結(jié)果：
-在評審會上被董事長和營銷VP瘋狂吐槽：這么明顯的差距和問題大家竟然視而不見！
-各業(yè)務(wù)單元的高管和骨干們也覺得很沮喪，感覺白忙活了一通。
所以，每次做戰(zhàn)略如果不能聚焦關(guān)鍵問題，不知道為什么而出發(fā)，即便最終花費巨大精力做出了戰(zhàn)略，結(jié)論也不會清晰，更難以落地。因此，企業(yè)在做新一周期的戰(zhàn)略之前，要先搞清楚：未來這5年，我們到底要解決什么核心問題？
企業(yè)首先通過高質(zhì)量的業(yè)績差距和機會差距分析，識別出制約企業(yè)增長的核心瓶頸，輸出本輪戰(zhàn)略周期內(nèi)，企業(yè)要聚焦資源解決的核心戰(zhàn)略問題。
如同挽弓射箭，弓已滿弦，但更重要的是精確地瞄準目標，才能一矢中的。
如果企業(yè)做戰(zhàn)略的水平還不夠高，那可能會有10+條最需解決的問題。做戰(zhàn)略水平略高的企業(yè)，一般也就3-5條。如果戰(zhàn)略水平很高，可能就只聚焦最重要的1件事。
當(dāng)企業(yè)真正把這些核心問題想清楚了，戰(zhàn)略問題也就解決了50%。如果沒搞清楚，做出來的戰(zhàn)略基本上不靠譜，因為根本不是沖著解決問題去的。所以說，戰(zhàn)略應(yīng)該從做好差距分析開始。
舉個例子，3年前我們開始服務(wù)某家百億級消費品企業(yè)做戰(zhàn)略，當(dāng)時他們的高管認為自己的市場占有率達到了30%，已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
但是通過差距分析發(fā)現(xiàn)，他們在全國各區(qū)域、各地縣級市場的占有率參差不齊，市場份額達到30%以上的縣鎮(zhèn)級市場還不到1/5，大部分縣鎮(zhèn)級市場的占有率僅在2%-5%之間。
由此，識別出制約業(yè)績增長的兩大關(guān)鍵問題：
1.縣鎮(zhèn)級門店數(shù)量嚴重不足
2.門店運營質(zhì)量差、店效低
針對這兩大瓶頸，該企業(yè)聚焦資源壓強投入“縣鎮(zhèn)清雜”和“店效提升”兩大核心戰(zhàn)略舉措，僅1年時間通過門店數(shù)量增加50%、店效提升30%，就在百億規(guī)模體量上實現(xiàn)了業(yè)績翻倍增長。
由此可見，通過差距分析找準業(yè)績增長破局點，其帶來的管理紅利非常可觀，值得大部分企業(yè)參考實踐。
要做好差距分析，先要正確理解差距分析
首先要強調(diào)的是，差距分析不等于復(fù)盤。
我們之前服務(wù)一家企業(yè)做差距分析時，他們的業(yè)務(wù)高管一上來就拿出過去20年的業(yè)務(wù)復(fù)盤、戰(zhàn)略復(fù)盤，發(fā)表了一通“精彩的演講”，內(nèi)容大致為：我們經(jīng)過哪些艱苦的努力，克服了多少困難，一路走來是多么的不容易，未來我們還要怎么做，要如何成為行業(yè)領(lǐng)袖。
煽情，且充滿壯志，做了一道語文題。然而，對于差距和問題避而不談，這么做就完全偏離了差距分析的本質(zhì)。
差距分析有四個層次。
我們用110米欄運動的場景來幫助大家更好地理解。假設(shè)我們的企業(yè)就是一個運動員，最終目標是要成為奧運冠軍，即行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
第一層，我們得先知道自己當(dāng)前跑得有多快。跑完一輪掐秒表一看，13.05秒；這個結(jié)果就相當(dāng)于我們的年度述職，假設(shè)原定跑進14秒，我們超過了目標很多。
但完成了自己的目標，是不是就沒有差距了呢？
第二層，我們就要看看入圍奧運賽場的資格，是要跑到多少？至少要跑過近10屆奧運冠軍的平均水平——13.秒07，這就相當(dāng)于企業(yè)的速度要跑贏行業(yè)的大盤。
好像我們的速度也超過行業(yè)平均水平，是不是沒差距了？
第三層，我們得知道距離世界記錄還差距多少？我們是否完美，不完美是相對誰來說的？這就是我們企業(yè)與行業(yè)標桿的差距是多少，我們超過行業(yè)標桿了么？
很明顯，跟世界記錄保持者劉翔的12.91秒還是有差距的。
第四層，假設(shè)我們真的跑進了12.90秒，成為新的世界冠軍，放眼看去好像沒有對手了，這時候衡量差距的標尺是什么？——是人們對新世界記錄誕生的期待，以及自己能再創(chuàng)新記錄的夢想。
就像企業(yè)成為行業(yè)老大后，市場占有率絕對第一，碾壓所有的競爭對手，但市場份額的背后是客戶的期望。我們真的滿足了客戶的需求嗎？
所以，即便是進入“無人區(qū)”還要繼續(xù)前行。我們一年做成業(yè)界老大，還要問問有沒有錯過什么機會。
而不是說我們完成了任務(wù)，跑贏了大盤，世界第一，就沒有差距了。
我們做戰(zhàn)略時，首先給自己拿幾把尺子去量一量，總會找到實際的差距。
既然差距分析那么重要，為什么我們還是做不好？
首先，是缺文化。
我們不愿意面對差距，不想面對過去的失敗和血淋淋的事實。作為上級怕傷了下面的士氣和自尊，作為下級是怕丟了面子和位子。
這背后缺的是敢于自我批判的文化，也沒有聞過則喜的習(xí)慣。
其次，是缺方法。
我們不知道如何把問題層層分解剖析到根因，更多只是停留在問題的表象，或以結(jié)果代替根因，也做不到歸因于內(nèi)。
例如，我們的業(yè)績沒有完成，是因為沒有好的產(chǎn)品支撐打不過競爭對手，營銷方面廣告投放不足，對客戶的品牌影響力不夠，供應(yīng)鏈沒有做好協(xié)同及時交貨等。
最后，把差距分析做成了，對其他兄弟單位不給力的抱怨。
第三，定錯目標。
一方面，企業(yè)最初給自己設(shè)定的目標就不具備挑戰(zhàn)性，輕松達成后，就認為沒有差距。對標的對手也不找真正的標桿，而是跟自己同一梯隊甚至往下的對手去PK。
曾經(jīng)我們遇到一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，將自己企業(yè)的目標定位成“做行業(yè)第二集團軍里的龍頭品牌”，對標的就不是行業(yè)標桿，總沉浸在自己領(lǐng)域的相對成功里，認為沒有差距。
我們輔導(dǎo)企業(yè)做差距分析，最擔(dān)心的一件事是：“我們做得非常好，我們就是標桿，沒有啥問題。”
在這里也提醒行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們，不要忘記歷史的教訓(xùn)：
諾基亞手機最后賣給微軟的時候說：“我們什么都沒有做錯，但我們輸了”；
三星手機自NOTE7爆炸隱患之后幾乎退出中國市場。
他們都是曾經(jīng)的No.1，但顯然他們并沒有將客戶更新的需求和更高的期待，當(dāng)做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該追求的目標，最終在“我們沒有差距”的自嗨中走向沒落。
來源：喬諾之聲；作者：王櫟童，喬諾戰(zhàn)略與財經(jīng)產(chǎn)品線咨詢總監(jiān)
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