作者：周勇
穩定型企業不斷的提出人才戰略并且把人才戰略拉到一個空前的高度進行宣傳，不管是企業真心實意的實際行動還是的炒作、自我標榜，這樣的案例幾乎隨處可見。事實果真如此嗎？那些所謂的人才在企業的架構中真的是那些宣傳一樣嗎？仔細思考之后也許有很多答案。但是本文將從企業的實際需求和真實意圖出發來直白的解讀穩定型企業不斷宣傳的人才戰略。很多所謂的人才其實在企業的眼中沒有像宣傳中那么被重視和不可替代。那些人才享受的實際待遇和尊重反而說明企業把他們當成了磚頭，和宣傳形成了鮮明的對比，更讓人感覺是一場游戲一場夢，只不過很多的中了糖衣炮彈的人才，變成了自以為是的磚頭，樂于其中而已。每當此時，我都從內心發出深深的惋惜，因為他們完全意識不到這一點，所以自己也無法向企業的“龍頭”去奮斗和發展，這個是不是危言聳聽的拍磚，等你閱讀全文之后再下結論。
穩定型企業核心高端人才引領企業戰略布局發展，是企業真正的人才瑰寶
穩定型企業要系統運營，需要執行基礎層面的人才，而戰略型人才才能被視為龍頭。穩定型企業發展的動力是什么？已經不是簡單的市場份額和直接與競爭對手的正面PK。該類型企業最大的特點是：他們的進步更多地需要依賴戰略性的布局來完成，最典型的案例就是柯達。柯達在布局創新的時候忽略了家庭數碼的發展，最后導致了企業的沒落，戰略的失誤最終讓柯達這個頂級的穩定型公司終結。而通訊行業的諾基亞、三星和蘋果更是充分地說明了這一點，戰略選擇的不同會產生完全不同的結果：諾基亞出售、三星崛起以及蘋果的高利潤，讓多少人在驚嘆中沉思！究其根本，如此前瞻性的工作關鍵節點在哪里？這是高端人才智力實現的結果，普通人無法實現，只有無關痛癢的評頭論足而已。只有真正的高端人才才可以領導一個高智力項目小組來完成這一艱巨任務。這樣的戰略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以實現。頂級的穩定型公司幾乎無一例外的需要借助外部智力，如奧美、羅蘭貝格這樣的專業咨詢機構。如此，公司內部的智力是否可以對接就變得非常關鍵。說簡單點，雙方必須在智力和見解上面可以聽懂對方，理解對方的意圖。企業必須要通過內部的高端人才來對接這些外部的智力碰撞，不斷去判斷和完成轉化，在內部系統中通過成型的基礎人力資源去執行和實現。
穩定型企業里被系統分割的人才其實在本質上只是執行，是普通大眾的可替代人手
看看穩定型企業人才的另一端，幾乎是每一家企業都建立起完善的系統運行，而且大多又采取分割型的人才運營體系，將系統盡可能地拆分為不同的模塊，然后再根據不同的模塊來配備人員，讓這些人員公式化地執行。也就是我們現在比較流行的說法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的國內品牌去挖取頂級外資企業的人員后，發現并非想象中那么優秀。泛家居行業里面有一個優秀的品牌，科勒衛浴。該品牌是100多年的品牌，也是中國建材市場上最成功的的外資品牌，他的運營就如我們分析所述，所有的模塊被拆分，大家都只是接觸自己負責的單獨一塊，產品就做產品，甚至產品根據不同的類別再分類分組，產品的命名又由另外的部門來完成……只需要關注一個細節，不需要看到全部。企業不需要這種人才非常全面，只需要可以把各自負責的部分做到符合企業要求即可。在這種類型的企業就職，如果上升不到很高的職位，在一定程度上就如同一個文員，只是企業中的一塊磚頭而已。
穩定型企業的目標管理層人才，是企業的管理動線
龍頭型的人才需要把握住企業的發展方向，讓戰略布局構建完整，避免企業在未來競爭中出現業務缺失，避免柯達、諾基亞一樣的失誤；而低端的磚頭型人才是執行。但是連接二者的還有一個中間地帶，就是企業的目標管理人才。他們能力沒有龍頭人才高端，卻又明顯高于磚頭型人才。他們在企業戰略布局構建完整之后，分管戰略中的一部分，對自己管理部分負有管理職能，負有讓該部分按時間、按質量、按標準完成的責任。目標管理人才肩負著企業實際運行的動線，不可以因為自己的管理動線流通不暢，影響整體戰略。他們是企業人才戰略中理解高端戰略意圖和實現戰略目標的核心關鍵，這類人在長期的工作中將積累大量的管理經驗，很有可能發展為戰略型的高端人才。
企業本質就是一個盈利性組織，它肯定會算自己的人才帳本，只不過穩定型公司的人才情況可以充分解釋不同類型人才在企業中的作用。這些作用同時也說明了人才在企業中的地位。反觀所有企業的發展，穩定階段的長期發展，已經不單單只靠采購、研發、生產，銷售、渠道、品牌等因素，更關鍵的是戰略布局，絕對不可以在未來發展中在重要的選擇上選錯了方向，前文所述的諾基亞就是最典型案例，失去了智能手機的方向，讓一個如此龐大的商業帝國失去了所有的光輝，而這些方向都在真正的高端戰略人才手里，而非其他；目標管理人才更多的是對戰略推動的管理，進行戰略思想與基礎執行人員的對接；其他剩下的人力資源僅僅是一部大機器轉動的零部件。 |
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