來源：價值中國 作者：王吉鵬
企業(yè)成功實施轉(zhuǎn)型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現(xiàn)在員工被要求一次性接受大量變革之時)以及缺乏保持變革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調(diào)研顯示，65%的調(diào)研對象提到了變革疲勞，只有一半的調(diào)研對象表示其所在組織有能力實現(xiàn)變革。另一個問題在于管理層傾向于在制定和實施變革計劃時忽視基層員工的意見。
雖然有高達84%的調(diào)研對象認為文化至關(guān)重要，但認為所在組織擅長文化管理的受訪者比例卻不成比例(不到50%)。那些認為企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型未達預期目標的受訪者，認為所在企業(yè)的轉(zhuǎn)型并未將文化因素列入優(yōu)先順序。
調(diào)研指出，企業(yè)有必要采用更全面的方法實施變革，并在推行變革舉措時明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉(zhuǎn)型，并非是對正式的變革管理流程或技術(shù)需求的忽視。然而，如果管理人員想要大幅提升轉(zhuǎn)型項目的成功率，的確需要重新考慮如何推動并保持變革。
轉(zhuǎn)型通常都存在不足
當企業(yè)開始著手轉(zhuǎn)型時，就開始在信用和聲譽上冒險，更不用提大量的資金投入。企業(yè)是否合理利用了這些投入的精力和金錢呢?大量文獻顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優(yōu)化、成本削減、數(shù)字化、質(zhì)量優(yōu)化等領(lǐng)域。即使企業(yè)最初在轉(zhuǎn)型項目上取得了成功，也可能無法持續(xù)保持效果。
為了明確轉(zhuǎn)型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功，卡岑巴赫中心對2200多位高級管理人員、管理人員、普通員工開展了相關(guān)調(diào)研。
調(diào)研顯示，轉(zhuǎn)型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時會出現(xiàn)此障礙。65%的調(diào)研對象表示經(jīng)歷過不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動轉(zhuǎn)型的技能。48%的調(diào)研對象表示其所在的公司不具備必要的能力，無法確保變革的持續(xù)效果。第三大障礙是高管在篩選、計劃以及實施轉(zhuǎn)型舉措時并沒有聽取基層員工的意見和建議。這會影響普通員工對轉(zhuǎn)型的理解和支持。當員工被問及反對變革的最主要的三大原因時，44%的員工表示他們不理解相關(guān)變革，38%表示他們不同意這些變革。
當員工面臨太多變革重點時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們采用觀望的態(tài)度，等待領(lǐng)導的指示以及同事的反應，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內(nèi)部，不利于變革舉措形成良好勢頭。(轉(zhuǎn)型后期會出現(xiàn)“反向效應”的障礙，當領(lǐng)導層不再關(guān)注轉(zhuǎn)型而將重心轉(zhuǎn)向其他工作時，最初的變革成果將會消退。)
企業(yè)文化，例如反饋、同級和管理層的行為等，也就是人們常說的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認為轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化相左，變革計劃就很難實施。大量的變革舉措都由于這個原因而失敗。只有54%的調(diào)研對象表示其所在的企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續(xù)成果。
顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認為文化是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。60%的人認為文化的重要性高于戰(zhàn)略和運營模式。然而，當企業(yè)試圖推動變革時，文化似乎還不是它們關(guān)注的重點。對相關(guān)數(shù)據(jù)的深入分析表明，文化關(guān)乎企業(yè)能否取得轉(zhuǎn)型項目的成功，揭示了一些非常重要的關(guān)聯(lián)。
當轉(zhuǎn)型舉措出錯時，通常企業(yè)文化似乎都是事后的補救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒有取得持續(xù)成果的調(diào)研對象中，只有24%認為企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用，只有35%認為企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。
相反，在已經(jīng)取得成功的轉(zhuǎn)型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調(diào)研對象中，70%認為企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認為企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用。
許多企業(yè)對文化重要性的認識以及真正對文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認為他們的領(lǐng)導在日常運營中把文化作為重點。更少的員工(45%)認為企業(yè)進行了有效的文化管理。96%的調(diào)研對象認為需要對文化進行部分調(diào)整，51%認為需要全面調(diào)整所在企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)有機會且有需要發(fā)展企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領(lǐng)整個轉(zhuǎn)型項目。
文化引領(lǐng)變革
作為變革工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)和歷年經(jīng)驗，大量企業(yè)試圖開展業(yè)務轉(zhuǎn)型或運營轉(zhuǎn)型，但對文化的重視顯然不夠。
多數(shù)的業(yè)務轉(zhuǎn)型都會涉及哈佛商學院約翰·科特(John Kotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實際上，許多轉(zhuǎn)型項目都過分強調(diào)他提出的兩大變革工具—溝通和領(lǐng)導團隊。在“經(jīng)典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩(wěn)定且產(chǎn)生價值后才對文化加以調(diào)整。然而，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，通常文化會被完全忽視。
需要重新考慮這些重點。這并不是貶低整體診斷、組織設(shè)計、績效管理、衡量標準、激勵方案等傳統(tǒng)的變革工具。針對不同的變革舉措，這些變革工具可能都很重要。然而，更全面的變革舉措應以文化為引導，轉(zhuǎn)型項目的成功幾率將因此提高。例如，變革需要充分利用組織的文化優(yōu)勢，同時盡量降低文化劣勢的影響。
如果以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或試圖開展文化轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要運用一些工具。一些最重要的變革工具如下：
文化診斷：以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或開展文化轉(zhuǎn)型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運用優(yōu)勢，可以為變革舉措蓄勢，克服相關(guān)障礙。
“少數(shù)幾項關(guān)鍵行為”：制定少數(shù)幾項明確的行為變革目標，我們稱之為“少數(shù)幾項關(guān)鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調(diào)整哪些關(guān)鍵行為。通過關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵行為，能夠避免員工因為無所適從而不作任何調(diào)整;否則，員工只會希望新要求趕快消失。
員工自豪感和情感承諾：當士氣低落時，已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)型項目也會急轉(zhuǎn)直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標，例如客戶利益、達到標桿所產(chǎn)生的滿足感等。
非正式的同儕網(wǎng)絡(luò)和激勵因素：以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型可能先從高層入手，但應該在各個層級加以鞏固。由高管或經(jīng)理以外的同級別的員工說明變革的益處會非常有效，員工將改進行為并在無人監(jiān)督的情況下仍能保持變革。
企業(yè)的成長故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個問題。這些故事通常都能顯示領(lǐng)導者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關(guān)鍵時刻。這些故事可以培養(yǎng)員工的自豪感，自然而然地推動員工改進自己的行為。
變革的必要條件
文化并不是成功開展企業(yè)變革的捷徑。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型的嚴密程度不亞于傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，所需要的時間和精力是相同的。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型需要先制定一套完善的根本性的變革目標和原則，明確各項重點。開展文化診斷、側(cè)重于少數(shù)幾項關(guān)鍵行為、運用員工的自豪感和情感承諾、講述企業(yè)的成長故事、借助員工網(wǎng)絡(luò)的力量，這些都只是變革方案的一些組成部分。
側(cè)重于少數(shù)幾項關(guān)鍵行為
一家全球消費品與工業(yè)品企業(yè)是采取“少數(shù)幾項關(guān)鍵行為”的典范。這家公司希望改變其金融共享服務組織的文化。該組織的士氣十分低落，員工不愿承擔責任，而總是互相指責，在解決問題時表現(xiàn)得十分被動。然而，該組織幾乎從不調(diào)查根本原因，所以同樣的問題總是反復出現(xiàn)，各個部門之間缺乏相互尊重與信任，且暗藏敵意。
該組織需要改變的行為有很多，但它需要側(cè)重于少數(shù)幾項關(guān)鍵行為，確保每位員工都能加以牢記并理解。這幾項關(guān)鍵行為包括對結(jié)果負責，對績效表現(xiàn)給予建設(shè)性的反饋，以及將外包公司視為合作伙伴而非敵人等。
當然，設(shè)定轉(zhuǎn)型目標與完成轉(zhuǎn)型計劃是兩回事。為此，共享服務組織根據(jù)行為主體對這幾項關(guān)鍵行為進行分類。例如，組織領(lǐng)導應鼓勵員工采取可持續(xù)的解決方案，并適時給予表揚。各個部門之間應互相尊重并積極合作。外包公司與共享組織的員工則應積極調(diào)查問題的根源所在，從而制定完善的長期解決方案。在未來的變革計劃中，公司將正式開展“五個為什么”計劃，并在必要時對員工進行培訓，協(xié)助員工了解為何要采取五種不同的方式。
變革計劃為組織部門注入了缺失已久的新活力。在公司開展的運營改進創(chuàng)意競賽中，員工總共提出了288條建議。轉(zhuǎn)型計劃在啟動一年后便贏得了各方的贊同與支持。在一項內(nèi)部調(diào)查中，70%的員工表示相信，新的共享服務模式對于提高部門效率至關(guān)重要。
同儕的力量
非正式的員工網(wǎng)絡(luò)可充分發(fā)揚員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網(wǎng)絡(luò)，公司可指定“自豪感建立者”，應選擇備受尊敬且擁有領(lǐng)導能力的中層或一線經(jīng)理，從而顯著提高同事的工作熱情。他們在轉(zhuǎn)型過程中需要闡明各項工作與組織總體目標之間的聯(lián)系，鼓勵同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達到新的要求，采取創(chuàng)新方式來完成目標，并在公司中充分發(fā)揚這些創(chuàng)新實踐與理念。
自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉(zhuǎn)型計劃及其受眾。通常而言，創(chuàng)新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如，一家全球技術(shù)企業(yè)選出約2000名自豪感建立者，重點發(fā)揚公司的獨特文化，協(xié)力將高層指示轉(zhuǎn)化為行動。各個地區(qū)采取了不同的策略。亞洲的自豪感建立者采取有獎競答的方式，幫助員工了解公司資產(chǎn)與文化優(yōu)勢。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開展了全球范圍的競賽，鼓勵高層領(lǐng)導及全體員工拍攝關(guān)于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚公司文化(由員工對視頻進行投票)。
在不到一年的時間里，這些措施就使員工參與度提高了約12%。與公司績效密切相關(guān)的諸多領(lǐng)域也得到了明顯改進，包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額與收入增長等。 |
您的位置：
