來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；觀點(diǎn)：?jiǎn)讨Z咨詢(xún)戰(zhàn)略到執(zhí)行產(chǎn)品線專(zhuān)家團(tuán)；主筆：Criss
管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略就是對(duì)‘我們的企業(yè)是什么，應(yīng)該是什么，將是什么？’這些問(wèn)題的答案�！睂�(duì)于每家企業(yè)而言，有一個(gè)正確的戰(zhàn)略理念，一套科學(xué)的戰(zhàn)略管理流程，十分重要。
在喬諾開(kāi)展了《DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)》后，企業(yè)家們?cè)谡n堂上表達(dá)了許多企業(yè)戰(zhàn)略管理上的疑惑，喬諾專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)結(jié)合大量輔導(dǎo)案例，幫助企業(yè)答疑解惑。經(jīng)過(guò)整理與總結(jié)，以下節(jié)選出經(jīng)典七問(wèn)七答。
若您的企業(yè)也存在相同的疑惑，希望能帶來(lái)一些幫助和啟發(fā)。
01、為什么我們會(huì)覺(jué)得戰(zhàn)略很空？
如果戰(zhàn)略只是拍腦袋說(shuō)出來(lái)，那是空想，并不是真正的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略之所以讓人覺(jué)得很空，因?yàn)樗鼪](méi)有具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題點(diǎn)去支撐。如果在討論戰(zhàn)略之前，大家明確要抓住一個(gè)什么樣的機(jī)會(huì)，比如“企業(yè)要在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上突圍”，那么接下來(lái)講到如何破局的時(shí)候，它是有載體的。
當(dāng)有了載體，大家就會(huì)想：這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)能不能有不一樣的打法？突破口在哪里？跟別人要做出什么差異化？既能讓大家解放思想，又能避免不切實(shí)際的天馬行空。
02、實(shí)際中，為什么戰(zhàn)略目標(biāo)很難共識(shí)和互鎖？
戰(zhàn)略是取舍，除了敢想有格局，還要面對(duì)現(xiàn)有利益的變動(dòng)。在戰(zhàn)略目標(biāo)互鎖的過(guò)程中，經(jīng)常容易出現(xiàn)雙方打架、互不服氣的情況，甚至?xí)霈F(xiàn)互鎖一次，目標(biāo)就降低一次的惡性循環(huán)。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？一般來(lái)說(shuō)，在跨部門(mén)共識(shí)的時(shí)候，每個(gè)部門(mén)都會(huì)有所提防，且都是從自己的部門(mén)角度出發(fā)。
舉個(gè)例子，產(chǎn)品線BU（業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)）和市場(chǎng)一線（銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)）定的目標(biāo)，常會(huì)有較大差異。
一方面，產(chǎn)品線要爭(zhēng)取到內(nèi)部資源的投資，所以目標(biāo)會(huì)定得比較激進(jìn)；而市場(chǎng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)經(jīng)常面臨一線的客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)壓力，目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)得快，最好可以馬上落地，往往會(huì)選擇保守。
另一方面，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)不同的區(qū)域市場(chǎng)和客戶(hù)類(lèi)型，往往對(duì)產(chǎn)品會(huì)提出很多個(gè)性化或者競(jìng)爭(zhēng)力的訴求，而產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)則要考慮到技術(shù)可行性或產(chǎn)品投資收益的約束，這就導(dǎo)致當(dāng)討論到“重點(diǎn)做哪些產(chǎn)品更能實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)”的時(shí)候，各執(zhí)一詞，不肯退讓?zhuān)繕?biāo)總是無(wú)法互鎖。
03、明明加大了研發(fā)投入，為什么產(chǎn)品在市場(chǎng)上依舊起不來(lái)？
很多時(shí)候，公司明明加強(qiáng)了研發(fā)的投入，也把產(chǎn)品質(zhì)量提升了不少，但是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品依然在市場(chǎng)上無(wú)效。其實(shí)是因?yàn)闆](méi)有解決這些問(wèn)題：
第一，公司沒(méi)有聚焦資源，這里的資源是公司各方資源全部配足（人、財(cái)、物）。比如A業(yè)務(wù)明明是公司的增量點(diǎn)，但是在管理的時(shí)候，卻和其他業(yè)務(wù)相差無(wú)幾，這就是導(dǎo)致無(wú)論從投資強(qiáng)度、陣型配備、人員配備等方面都不利于它的成長(zhǎng)。
第二，一個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)成功不僅僅跟產(chǎn)品相關(guān)。匆匆忙忙做了一個(gè)產(chǎn)品，大家卻沒(méi)配備相應(yīng)的市場(chǎng)拓展模式、產(chǎn)品流量等商業(yè)路徑，導(dǎo)致“雷聲大，雨點(diǎn)小”的情況。
第三，只有產(chǎn)品，實(shí)際上并不足以打動(dòng)你的客戶(hù)。有可能新產(chǎn)品做了出來(lái)，公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)卻缺乏對(duì)新產(chǎn)品的認(rèn)知。比如這個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)哪些目標(biāo)客戶(hù)，銷(xiāo)售可能都一頭霧水。
我們常說(shuō)：起個(gè)大早，卻趕個(gè)晚集。
大多數(shù)的企業(yè)，都面臨這個(gè)問(wèn)題，就是做完戰(zhàn)略以后，不配資源，或者是有意識(shí)想為戰(zhàn)略配資源，卻沒(méi)有組織、沒(méi)有抓手。如果企業(yè)投入不足，用特別少的人做一個(gè)新業(yè)務(wù)，卻想跟很強(qiáng)大的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，哪怕商業(yè)設(shè)計(jì)做得再好，也很難做得起來(lái)。
04、老板有戰(zhàn)略思維，為什么戰(zhàn)略還會(huì)出問(wèn)題？
企業(yè)一把手有戰(zhàn)略追求，的確能讓?xiě)?zhàn)略擁有靈魂。老板在業(yè)界里一定是非常了解業(yè)務(wù)，而且也能發(fā)現(xiàn)并抓住很多機(jī)會(huì)，在公司內(nèi)部也肯定是站在山頂上的人。不然，公司也到不了今天這個(gè)地位。
但是，老板也有他的局限。
第一，老板多年不在一線，聽(tīng)到的“炮火聲”小了，客戶(hù)的很多痛點(diǎn)和一線的具體情況，他都不是最清楚的。這就導(dǎo)致老板做的戰(zhàn)略，在具體的策略方面不那么接地氣，方案往往很難被執(zhí)行。
第二，“借來(lái)的火，點(diǎn)亮不了自己的心靈”。制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，中基層員工沒(méi)有參與，往往對(duì)老板定的戰(zhàn)略無(wú)法理解，導(dǎo)致執(zhí)行的時(shí)候，出現(xiàn)很大的偏差。
第三，當(dāng)公司規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)越來(lái)越成熟了，行業(yè)里越來(lái)越同質(zhì)化的時(shí)候，只憑老板一個(gè)人，不見(jiàn)得就能準(zhǔn)確地洞察到增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)如果有短板，就很難成為行業(yè)第一，這個(gè)時(shí)候，就需要團(tuán)隊(duì)源源不斷地協(xié)助老板，公司才能找到下一個(gè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
05、換了新的賽道，就能馬上找到新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)嗎？
一般來(lái)說(shuō)，我們的企業(yè)不可能剛學(xué)會(huì)一個(gè)方法，立刻就能在新的領(lǐng)域、賽道或者新的客戶(hù)群里找到高價(jià)值機(jī)會(huì)。但是有可能在一個(gè)熟悉的賽道上，或者一個(gè)熟悉的機(jī)會(huì)上，找到一個(gè)有效的突破口，這個(gè)是非�，F(xiàn)實(shí)的。
以前在熟悉的賽道上沒(méi)有突破，不代表我們不理解客戶(hù)的需求，而是選的突破口可能只是一昧地跟著友商的節(jié)奏走。
企業(yè)在市場(chǎng)洞察信息量足夠的情況下，應(yīng)該以客戶(hù)視角出發(fā)，尋找魅力屬性，作為重點(diǎn)突破口，并聚焦資源（銷(xiāo)售布局、產(chǎn)品布局、技術(shù)布局等）協(xié)同作戰(zhàn)，打通打透。
當(dāng)把這一點(diǎn)做完了，一整套思路熟悉了以后，企業(yè)就有足夠的時(shí)間，有意識(shí)地布局新的領(lǐng)域，那這個(gè)時(shí)候也會(huì)發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值，戰(zhàn)略就能良性地滾動(dòng)起來(lái)。
06、戰(zhàn)略沒(méi)達(dá)預(yù)期，是戰(zhàn)略不接地氣還是員工能力問(wèn)題？
戰(zhàn)略達(dá)不到預(yù)期，往往我們會(huì)把它歸結(jié)成人的問(wèn)題，但更多的問(wèn)題是出于戰(zhàn)略執(zhí)行。很多時(shí)候，我們以為戰(zhàn)略被執(zhí)行了，但戰(zhàn)略做好之后，只是掛在墻上，并沒(méi)有落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的工作當(dāng)中。
戰(zhàn)略想要真正被執(zhí)行，需要直面三座大山——
第一，認(rèn)知溝通障礙。戰(zhàn)略講完了以后，底下的員工是否理解？甚至許多企業(yè)做完戰(zhàn)略之后，連戰(zhàn)略宣講都沒(méi)有，只有高管的團(tuán)隊(duì)或者少數(shù)的一部分核心骨干知道，美其名曰：保密。這就導(dǎo)致，每次執(zhí)行的時(shí)候，老板問(wèn)員工做的工作是不是在為戰(zhàn)略服務(wù)，員工一臉茫然。
第二，資源配置。我們看到了未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)，但面臨的局面就是：巧婦難為無(wú)米之炊。真干的時(shí)候，要人沒(méi)人，要錢(qián)沒(méi)錢(qián)，資源不到位，說(shuō)什么都白扯。
第三，績(jī)效管理。大家把績(jī)效完成了，戰(zhàn)略就完成了嗎？并不一定。企業(yè)需要審視自己的績(jī)效管理是不是有效的。如果各部門(mén)定的KPI與戰(zhàn)略不掛鉤，即使最后完成得再好，結(jié)果也會(huì)跟戰(zhàn)略目標(biāo)大相徑庭。
07、如何才能做好戰(zhàn)略規(guī)劃？
一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略規(guī)劃層面的策略，可能會(huì)涉及：我們選擇了哪些客戶(hù)？什么樣的商業(yè)模式？我們控制點(diǎn)應(yīng)該構(gòu)筑在哪？
這些策略性的描述寫(xiě)的是明明白白，但跟各個(gè)部門(mén)的工作有什么關(guān)系呢？到底做哪幾件事才能將戰(zhàn)略解碼，保證這些策略的實(shí)現(xiàn)和落地呢？
第一，解碼關(guān)鍵任務(wù)
我們常說(shuō)：“吵”出來(lái)的戰(zhàn)略才有能量。這需要所有的業(yè)務(wù)部門(mén)主管參與，甚至與一些核心專(zhuān)家共創(chuàng)，大家頭腦風(fēng)暴共同研討，戰(zhàn)略執(zhí)行涉及的每個(gè)方向上，有哪幾項(xiàng)關(guān)鍵工作必須要做？有哪些事情不做，戰(zhàn)略是根本無(wú)法落地的？
這個(gè)研討過(guò)程，就是戰(zhàn)略解碼的過(guò)程。而研討出來(lái)的結(jié)論，就叫做關(guān)鍵任務(wù)/中長(zhǎng)期戰(zhàn)略舉措，我們需要將其納入管理、監(jiān)督之中。這是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提。
第二，明確責(zé)任部門(mén)與KPI
當(dāng)我們討論出關(guān)鍵任務(wù)后，需要將其SMART化，即將每項(xiàng)任務(wù)做到什么程度，轉(zhuǎn)化為衡量的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。然后，將這些指標(biāo)依據(jù)職能，納入到對(duì)應(yīng)的部門(mén)KPI，再?gòu)牟块T(mén)KPI分解到個(gè)人的PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）。
這個(gè)過(guò)程就是我們把戰(zhàn)略對(duì)齊、戰(zhàn)略落地的過(guò)程。很多公司就是缺了解碼這一環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略沒(méi)有指標(biāo)，也沒(méi)有重點(diǎn)工作或項(xiàng)目，才會(huì)讓大家覺(jué)得戰(zhàn)略“飄在空中”，無(wú)法執(zhí)行，自然也就無(wú)法管理。
時(shí)代在變，市場(chǎng)也在變。面對(duì)當(dāng)下的形勢(shì)，企業(yè)不得不做出的業(yè)務(wù)調(diào)整，但仍然需要基于科學(xué)的規(guī)劃和預(yù)判，防止一昧盲目地跟著擠“風(fēng)口”，才能兼具短期的業(yè)務(wù)爆發(fā)力和長(zhǎng)期的有效發(fā)展。
變而不亂，這也是做好戰(zhàn)略的意義所在。
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