這幾年，越來越多的企業(yè)開始重視戰(zhàn)略，并且開始學習一些先進的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略規(guī)劃方法。但一提到“戰(zhàn)略”這兩個字，大部分人還是感覺挺虛的。有人說，我們企業(yè)這么多年都沒有做過戰(zhàn)略，最多就是年底的時候，老板帶著高管們開個會吃個飯，商定一下來年的目標和計劃。但我們企業(yè)也照樣活到今天，發(fā)展得也還不錯。看來，戰(zhàn)略不是個必需品。
還有人說，戰(zhàn)略都是看3年5年，現(xiàn)在市場環(huán)境變化這么快，沒辦法遵循戰(zhàn)略規(guī)劃制定的內(nèi)容來做事。還不如不要做戰(zhàn)略，保持好組織的活力，積極、快速地響應市場更重要。
更多的企業(yè)說，我們也曾花了大力氣做戰(zhàn)略規(guī)劃，搞得人仰馬翻的，到最后卻落不了地。規(guī)劃的年度目標完不成，想做的一些變革也推不動，來年一看都是空。戰(zhàn)略實在沒什么用。
那戰(zhàn)略到底有什么價值？一個企業(yè)要是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，到底行不行？
每一年看起來很慢，疊加起來卻很快
給大家講一個故事。成立于2005年的360集團，曾經(jīng)是網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域最亮眼的明星企業(yè)。2006年7日推出的360安全衛(wèi)士，只花了一年的時間，用戶量就超越了瑞星、金山，成為國內(nèi)用戶量最大的安全軟件之一。
但之后，360陸續(xù)做出了幾個錯誤的重大戰(zhàn)略決策。
首先，是錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的風口。雖然2009年360就推出了360手機衛(wèi)士，正式邁入移動安全領(lǐng)域；但公司絕大多數(shù)人員和業(yè)務都專注于PC領(lǐng)域，只有極少部分人負責移動業(yè)務。更重要的是，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務逐漸成為以操作系統(tǒng)和硬件廠商為核心的生態(tài)圈。360也曾有機會布局手機分發(fā)平臺，也嘗試過追逐直播、做搜索、造手機等風口，但都沒能成功實現(xiàn)突圍。
更大的錯誤，是錯過了政企領(lǐng)域安全服務的戰(zhàn)略機會。360集團從創(chuàng)立之初就針對個人安全業(yè)務；而2014年，奇安信成立了，它脫胎于360集團，并且從成立起就聚焦于B端業(yè)務。彼時，政企IT應用產(chǎn)業(yè)快速增長，隨著電子政務、智慧城市等領(lǐng)域的發(fā)展，政府業(yè)務占網(wǎng)絡(luò)安全下游應用市場的比例接近30%，而個人家庭業(yè)務不足5%。堅持定位政企業(yè)務的奇安信吃到了行業(yè)發(fā)展的紅利，和依舊專注個人業(yè)務的360集團相比，在企服安全業(yè)務端，兩者的規(guī)模已不能同日而語。2020-2021年，360安全業(yè)務營收分別為8.08億元、13.81億元。同期，奇安信營收則為41.61億元、58.09億元。
直到2019年底，360才開始將政企安全作為核心戰(zhàn)略，并傾盡資源。然而，ToB賽道存在很強的先發(fā)優(yōu)勢，越早涉足的玩家，越能積累資源形成正向循環(huán)。目前等待360追趕的，除了奇安信，還有深信服、啟明星辰、騰訊、阿里、華為等大廠，突圍難度非常大。
總結(jié)360的案例，不禁思考，當年我們起家的時候，可能是出于敏銳、運氣，或不懈的努力，一直走到今天。但當我們往外看時，看看外界的變化，其實一直比我們想象的更加劇烈。最近幾年更明顯。我們再看全球市值前十的公司榜單，短短十余年來風云涌動，從金融、能源到移動互聯(lián)網(wǎng)，到芯片，一茬又一茬地涌現(xiàn)、又沒落。
2018年，GE被踢出道瓊斯指數(shù)。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)首次在1896年5月26日公布，最早的12支成分股除了GE之外，其余11家企業(yè)均已破產(chǎn)或被并購。美國《財富》雜志統(tǒng)計，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年，每年有超過100萬家企業(yè)倒閉。
誰能基業(yè)長青？
三個趨勢，讓戰(zhàn)略規(guī)劃能力在企業(yè)中越來越重要
當下的商業(yè)環(huán)境，幾乎全體企業(yè)家們都感受到了更高的挑戰(zhàn)，其中，繞不開幾大必然性趨勢。
第一個趨勢是，整體增長趨緩，由過去“搭電梯”變成“爬樓梯”。
過去超過30年高速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展就像是“搭電梯”。過去的幾十年，不管你在電梯里做什么動作，不管是高抬腿還是開合跳，都可以跟著電梯很快上升。這本質(zhì)上是供給需求雙爆發(fā)帶來的一個結(jié)構(gòu)性、普世性的機會。
而未來的10年，甚至更長的時間會是“爬樓梯”的狀態(tài)。這時候企業(yè)的基本功的差距就會顯現(xiàn)出來，只有真正有戰(zhàn)略視野和組織能力的企業(yè)才能持續(xù)向上。
第二個趨勢是，競爭格局加快分化，馬太效應愈演愈烈。
中國的經(jīng)濟已從過去10%左右的高速增長轉(zhuǎn)為7%-8%的中等速度增長，但值得注意的是，大多數(shù)行業(yè)正在經(jīng)歷轟轟烈烈地“由春秋到戰(zhàn)國”的整合運動。
2021年，A股超4000多家上市營收平均增速為18.6%，超過GDP增速的2倍。在喬諾咨詢陪跑的企業(yè)中也有一些行業(yè)的翹楚，方太集團增長29%，雅迪集團增長39%，TCL華星光電增長68%，羅萊生活增長17%，杰克股份增長71.88%。這些數(shù)十億甚至數(shù)百億的企業(yè)，都展示出遠超行業(yè)平均水平的增長勢頭。
這些增量都是從哪來的呢？答案是很大一部分來自于行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的“清雜”運動，大量中小企業(yè)的淘汰出局，才為這些頭部企業(yè)留出了增長空間。
第三個趨勢是，“人口紅利”讓位于“管理紅利”，粗放式管理將被甩出局。
大多數(shù)行業(yè)從過去產(chǎn)品層面的競爭、營銷層面的競爭，慢慢轉(zhuǎn)向經(jīng)營層面的競爭。粗放式管理的企業(yè)將被淘汰出局，這是眾多行業(yè)正在發(fā)生的變革。只有那些真正有戰(zhàn)略眼光，有堅定的愿景信念，有清晰發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)才能持續(xù)增長。
大多數(shù)企業(yè)，都面臨幾個永恒的挑戰(zhàn)。第一個是，環(huán)境日新月異。第二個是，干法邊際遞減。第三個是，優(yōu)秀阻礙卓越。最后一個是，組織熵增腐化。
面臨這些挑戰(zhàn)，我們過去的成功往往很難延續(xù)，想要在未來依舊獲得成功，就需要我們一遍遍審視環(huán)境、調(diào)整自身。而戰(zhàn)略的意義就是，用一套機制保證企業(yè)看清未來，先一步看到后天的環(huán)境，并且告訴我們，今天要建設(shè)哪些能力。
每家企業(yè)都需要認認真真做一版戰(zhàn)略規(guī)劃
拿著舊地圖，找不到新大陸。我們真切建議，每一家企業(yè)都認認真真做一版戰(zhàn)略規(guī)劃。這會帶給我們極大的價值：
首先，戰(zhàn)略規(guī)劃幫助我們抓住趨勢識別機會，讓我們五年后的今天“不后悔”。如果讓你直接回答：“5年后的行業(yè)應該是什么樣子的？”可能會比較迷茫。那不妨想想，“今年，哪件事不去做，5年后我一定會后悔”。這就是機會！
舉個例子。你是做汽車后市場服務業(yè)務的。你問自己：今天，哪件事你不做，5年后一定會特別后悔?這時，你做了個判斷。在一線城市，可能至少超過一半的汽車，都將是電動汽車。所以，你的答案是，5年后回首今天，如果你沒有做充電樁，沒有掌握充電樁的核心技術(shù)，你會特別后悔。這就是基于未來的趨勢機會，今天開始構(gòu)建抓住相應機會的能力。
其次，戰(zhàn)略規(guī)劃幫助我們定義戰(zhàn)略目標，讓我們實現(xiàn)“跨越式增長”。制定戰(zhàn)略目標時，千萬不要陷入漸增式成長的束縛，要嘗試用設(shè)立顛覆式的目標，來激發(fā)團隊一起思考。很多我們輔導過的企業(yè)，一開始也不相信自己能做到，只追求“跟行業(yè)差不多”、“跟競爭對手差不多”的增長水平。但最后，他們都交出了一份亮眼的答卷。
寶潔前首席營銷官吉姆·斯登格也曾經(jīng)說過，當我們總是談論10%，20%的增長時，我們的思維就永遠被局限于延長線式模式里。我們需要的是，始終思考如何實現(xiàn)十倍以上的指數(shù)級增長。
最后，戰(zhàn)略規(guī)劃支持我們打好“必贏之戰(zhàn)”。戰(zhàn)略規(guī)劃不僅帶領(lǐng)團隊洞察趨勢，看到機會，找到跨越式增長目標，還要支持團隊從腳下開始，踏踏實實地干一年，打出幾場勝仗，打贏關(guān)鍵之戰(zhàn)。
做好戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面保證業(yè)務的持續(xù)增長，一方面保證支持戰(zhàn)略目標的任務，也能夠被充分承接。只有這樣，才能打好每一場“必贏之戰(zhàn)”，對齊戰(zhàn)略目標。
來源：喬諾之聲；作者/ 劉婭，喬諾戰(zhàn)略與財經(jīng)產(chǎn)品線
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