編者按：
當前所有行業，都值得用數字化再做一遍。但企業在推行數字化進程時，喬諾想談談關于數字化的四個前提：客戶更滿意，業務更高效，投資回報合理，數字化變革必須從人的思維改變開始。
企業推行的數字化的方向，首先應該在客戶界面，優化客戶體驗，而非企業內部管理的數字化。在優化客戶體驗的前提下，用數字化不斷優化業務流，讓業務流變得高效，更流暢。
企業需要理清，數字化成本與企業長期收益之間的關系，在深刻理解的基礎上，做正確的決策。最后數字化的轉型跟所有變革一樣，必須從人的思維開始。
本文是華為輪值CEO郭平分享數字化業務流和人，兩大角度的一些交流，以上四點是喬諾在服務客戶的過程中，得出的四點有關數字化的總結和思考。
11月17日，彼得.德魯克全球論壇在奧地利維也納（線上）召開。華為輪值董事長郭平發表了題為“通過數字化轉型，持續構建組織級競爭力”的主題演講。
郭平在演講中指出：“雖然很多企業都明確了要數字化，但是目標并不那么清晰。
對于大多數企業來講，數字化才剛剛開始，現在首先要考慮的是：如何通過數字化轉型提升組織級的能力，以達成企業的戰略目標？”
以下為演講全文：
很高興參加今年的德魯克論壇。
我留意到今年大會的主題詞是“human imperative”（關注人：在不確定的數字世界中前行），其實今天數字技術也正在成為人類新的imperative。
有時人們對數字技術取代人類感到擔心，這點我們可以理解；但是，在我看來，對于大多數企業來講，數字化才剛剛開始。
雖然大多數企業都明確了要數字化，但是目標并不那么清晰，有時候也許感覺上還在趕時髦。
這讓我回憶起了二十多年前經過反復討論才確定的華為IT戰略目標：“我們的目標不是要成為世界級的IT，而是要成就世界級的華為�！�
現在回過頭來看，我們很幸運，在華為數字化轉型的初期就把數字化的目標和公司的整體戰略目標進行了互鎖。
所以我認為，大多數企業現在要考慮的是：如何通過數字化轉型，提升組織級的能力，以達成企業的戰略目標。
下面，我想分享一下我對數字化的看法以及華為的一些管理變革的實踐。
未來絕大多數企業，都會是數字化企業
過去，我們看到了Uber這樣的互聯網企業，它們沖擊了傳統的出租車市場；
隨著傳統汽車服務企業引進了數字技術，為消費者提供了在線體驗，我們現在看到Uber也開始大批量地購買汽車，它們也成為了重資產企業。
也許最后我們看到的是絕大多數企業，它們都是數字化企業。
高質量的變革規劃，是數字化成功的起點
以華為為例，1998年我們啟動了“IT strategy &Planning”的一個項目，正式啟動了華為公司的大變革。
通過這一規劃，在這10年內，我們實現了集成的產品開發，集成的供應鏈，以及財經服務，構建了相應的流程、組織，并且固化到了IT中，我們的組織級的能力也發生了質的飛躍，系列變革項目支撐了我們原先設定的“世界級企業”的愿景。
幾年前，2016年，我們又啟動了第二輪公司級的數字化轉型的規劃，來支持華為在數字化時代保持領先。
比如，在疫情期間，我們用云上展廳，為客戶打造身臨其境的方案和面對面親切溝通的體驗，在疫情發生的這兩三年里，我本人通過視頻會見客戶的次數還高于往年。
有效開展變革的核心在于“改變人”
華為的員工們普遍都有一個共識：“在華為，唯一不變的就是變化”。
公司常常因為外部條件的變化需要及時做出戰略的調整，管理體系相應地也需要做出改變；另外，公司有時為了提升管理效率，會有意地營造出氛圍。
整體來說，我們的變革氣氛非常的濃厚，而濃厚的氣氛對變革項目的推進是非常有利的。
其次，我們會提供一些制度性的保障：
一、為了減少變革的阻力，會保障被變革影響到了的人的利益。
二、打下了一座縣城，留下了一任“縣長”，我們真正重要的是要識別有使命并且理解變革的人，派他去落地，把這一縣舊思想的人都改變了。
三、在推進變革的過程中還要尊重差異化，鼓勵先進，同時也要允許落后，不追求齊步走，給大家接受和改變的時間。
四、當然，也不是所有的人都能改變得過來。我們對于那些實在不能改變的，不能及時改變的，也需要做出及時的調整。
為了保持與時俱進，華為每年都會檢視變革規劃來確保變革和業務戰略同步。
我相信持續的管理變革，將支撐大多數的企業在數字化時代不斷提升自身能力，我也鼓勵企業擁抱變化，敢于變革。
最后，我引用德魯克的名言來結束我的介紹，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面�！�
謝謝！
郭平與會議主持人就數字化轉型變革問題互動
郭平還與主持人就以下數字化轉型變革相關問題進行了互動。
“如何打造創新文化？”
“如何通過學習促進員工培訓與發展？”
“如何為變革營造良好的環境和氛圍？”
Q：人的變革是成功變革的關鍵，在這樣的背景下，如何去打造企業的創新文化？
A: 數字化完善的流程，讓大部分的員工在工作時有章可依，但并不是所有的活動都被嚴格限制。
我們公司也在有意地創造新的文化，首先是：寬容失敗。
華為每年會把收入的10%以上投入到研發，其中30%的經費又用于研究和創新。
我們的研究部門，2012（實驗室）就專門做基礎研究，公司鼓勵他們采用多路徑，多梯隊的方式來試錯。
比如說5G，當年5G我們就有很多技術的儲備，最后某一種技術被納入標準，成功了，同時還有一些沒被納入標準的技術。
我們的創始人任總曾經說過：你走了此路發現不通，你告訴你的同事這條路走不通，咱們換一條路走，那也是成功。
其次，華為廣泛地引進高端人才�！ �
我們吸納最優秀的人才加入我們分布在全球的研究所，甚至為專門的科學家在他喜愛的地方專門建了研究所，因為他不愿意離開他的家鄉，我們跟著人才走。
公司給這些科學家和天才們創造非常寬厚的工作環境，讓他們只需要充分地發揮出他們的聰明才智。
Q：通過試錯和變化來驅動變革和創新，學習是非常關鍵的。那么在華為，如何去推動學習，來推動人的培訓和發展？
A: 我們認為，變革是改變人的觀念、意識和行為，所以變革中最大的挑戰，最關鍵的，也在于改變人。
在我們20多年的變革實踐中，華為已經形成了一套的變革管理框架，系統地解決變革中與“人”相關的問題。
首先，我們要做利益關系人的分析，把變革影響到的群體按照“能力”和“意愿”分為不同的群組，采用不同的應對策略。
對于積極擁護變革的人，我們要予以激勵；對于抵制變革的人員，要及時進行調整或者采取其他的措施。
其次，溝通與培訓要貫穿變革的始終，針對上述利益關系人分析的結果，要采取不同的溝通策略。
通過有針對性的培訓，讓變革受眾掌握新的技能和方法，從而確保變革方法的有效落地。例如，我們在做財經變革期間，我們對管理層、業務人員、財經人員進行了超過1000場的培訓。
最后，我們還特別關注變革帶來的企業文化的轉變。
例如，我們的集成產品開發，IPD的變革帶來了矩陣式的管理方式，過去習慣于向職能部門主管匯報的員工，還是要同時接受項目經理的領導。對組織文化的引導和轉變，是促進變革落地的一些有效保障。
Q：能不能舉一些具體的例子，來看華為如何來打造適合組織變革的工作環境和氛圍？
A: 我認為有幾個方向來組成。
正向激勵，對變革團隊進行獎勵，讓更多人知道公司的方向，這是最常用的方法。我們華為每年有好幾千人獲獎，這無疑能產生變革的正向推動力。
但從華為的經驗來看，危機感也非常重要，它能夠帶來變革的動力，造就真正的變革。
有時我們需要把潛在的危機顯性化、可視化才能增強員工內心的危機感，理解變革的必要性。
舉個例子來說吧， 2014年，華為的供應鏈存在短板，實際貨物和明細賬不相符，有時候信息流還跑不過實物流。
我們很多同事都了解這個問題，但沒有深刻理解這個問題對客戶滿意度、對運營安全的巨大風險。
那一年，我們召集了全球100多個代表處的相應主管回到公司，舉行了“全球倉庫大會”，面向全球直播，展示了一些讓人觸目驚心的、視頻。
比如分包商堆積如山的物料，讓大家發自內心地理解變革的必要性，從而積極地投身其中。通過這幾年的努力，公司終于在賬實相符方面達到了我們的既定目標。
來勢洶洶的危機也會推動更為高效、徹底的變革。過去20年，我們習慣于采購全世界最好的器件開發最好的產品，業務每年也增長的很好，大家都習以為常。
過去兩年，華為所面臨的復雜的外部環境，受到了極限的打壓，讓全體華為人也清醒地認識到公司的生存環境產生了巨大的改變，也激發了敢于自我變革的決心，我們為了解決產品的供應連續性，去推動我們的產品的研發的進一步變革，去主動培育安全可信的可靠的供應鏈伙伴。
我們認識到：復雜的變化、生存的壓力，都是變革的動力，也是營造變革氛圍的絕佳的契機。
自2009年以來，彼得 德魯克論壇每年都會在這位管理大師的家鄉奧地利維也納舉行。此次第十三屆德魯克論壇，匯集了來自世界各地的現代管理學專家。
今年會議的主題是“關注人：在不確定的數字世界中前行”。
▪ 來源：華為、喬諾之聲
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