關于政治，真正的權力幾乎不會通過世襲而傳承了，全世界只有極少數(shù)幾個國家的最高權力者能因為自己的姓氏而獲得權力。這里所謂的權力，不僅僅是一個稱呼，也不是形式上的皇冠，而是真正的能左右一個國家的權力。國王或者女王們雖然依舊錦衣華服，接受子民的致敬，但是他們做的事情其實只是剪彩、演講、出席各種儀式。貴族們如果要想手握權力，也得自己努力，姓氏給他們帶來的名利已經(jīng)遠遠不夠風光了。在美國，肯尼迪、克林頓和布什這樣的家族也得奔走拉票。權力無法世襲，但是財富卻是可以繼承的，資產(chǎn)階級體系的核心——家族企業(yè)就是如此。
經(jīng)久不衰的家族企業(yè)
數(shù)十年來，研究資本主義的學生們一直相信，隨著資本主義產(chǎn)業(yè)化的到來，家族企業(yè)必將最終滅亡。他們認為電視劇里那樣一個連著一個，如同漁網(wǎng)一樣環(huán)環(huán)相扣的家族企業(yè)的缺陷會越來越明顯。在這個網(wǎng)上的每個小企業(yè)都追求自身利益最大化，家族紛爭就會產(chǎn)生，家族企業(yè)因此陷入分裂。如同漁網(wǎng)破洞一樣，不及時修補的話，洞就會越來越大，最終整張網(wǎng)就報廢了。“富不過三代”這樣的俗語，在很多語言中都有類似描述，可見，對于財富的持久度，大家并不看好。自然界中，物極必反、盛極必衰是一條無法違背的規(guī)律。家族企業(yè)也無法避免這樣的命運。這一現(xiàn)象在過去很長一段時間內都是正確的：無論是在美國還是歐洲，家族企業(yè)在20世紀的大部分時間內都處于衰退的狀態(tài)。
然而，如今，這一規(guī)律似乎正在改變，家族企業(yè)并沒有沒落下去。如果一天之中只購買家族企業(yè)的產(chǎn)品，你也能自在舒適。了解實事可以讀《紐約時報》或是《每日郵報》；出行可以開寶馬、福特或者菲亞特；通訊用三星手機，工作也可以用三星電腦；穿阿瑪尼或者范思哲的服裝；去沃爾瑪采購零食；到羅斯柴爾德銀行取錢。世界500強中家族企業(yè)所占比率從2005年的15%增長到了現(xiàn)在的19%。若根據(jù)不同的統(tǒng)計方式，比例可能會更高。著有《家族企業(yè)的繁衍：家庭企業(yè)的生命周期》一書的美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。
如今，大家族的名字雖然不似過去那么人盡皆知，這些家族的繼承人可能也不再擔任重要管理層，但是他們手中掌握著股權，他們才是真正的控制者。家族企業(yè)能通過交叉持股等形式，實現(xiàn)用最少的財力掌握最多的股份。龐大的家族企業(yè)還與政治掛鉤，他們可以依靠政治關系在全球化競爭中得到保護。這樣的家族企業(yè)因為太龐大，擁有成千上萬的員工，因此，它們有困難的時候政府也不得不施以援手。
另外，家族企業(yè)重煥青春，很大程度上依賴新興經(jīng)濟體的崛起。因為，家族企業(yè)在發(fā)展中國家更為普遍。在發(fā)達國家，當代的大家族企業(yè)也狀態(tài)穩(wěn)定。在世界500強名單中，15%的美國公司都是家族企業(yè)，這一數(shù)值與10年前只相差一點。在歐洲，40%的大型上市公司掌控在大家族的手中。麥肯錫公司預測，到2025年，在發(fā)展中國家，家族企業(yè)能在所有年收益高于10億美元的公司中占比37%，比2010年的16%翻了兩番多。
新理念下的家族企業(yè)
過去，家族企業(yè)飽受詬病的一個主要原因是，其排他性可能導致人才和決策機制缺陷。世襲制之下，血緣關系決定第二代家族領導者，如果繼承人能力不夠那么家族企業(yè)就很可能走向滅亡，這個現(xiàn)象其實非常常見。在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權，其心態(tài)永遠只是打工者。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。另外，家族內部利益糾葛，也很可能導致企業(yè)失敗。在印度，信實工業(yè)公司（Reliance Industries）創(chuàng)始人迪魯拜·安巴尼（Dhirubhai Ambani）在去世之前未明確接班人，他的兩個兒子穆克什（Mukesh）和阿尼爾（Anil）為了上位展開斗爭，最終集團只得一分為二。
現(xiàn)代家族企業(yè)在看到了“前輩”們的失敗后，逐漸認識到，必須開放人才機制，由能者領導企業(yè)，以及制定一套透明的決策和監(jiān)管機制。因此，現(xiàn)代家族企業(yè)同過去相比，管理能力大有進步，缺陷也減少了。
如今，家族企業(yè)的最高領導者很少會傳位給“不爭氣”的第二代。家族企業(yè)對于下一代接班人的培養(yǎng)非常重視，大多數(shù)繼任者很小就被教育成為商人，先是被送去學習商業(yè)，然后先從企業(yè)低層開始做起。
還有一些家族企業(yè)，不再執(zhí)著于經(jīng)營層面的掌控權，更希望找到一個有能力的“外人”來經(jīng)營業(yè)務，“自己人”則可以作為監(jiān)事監(jiān)督企業(yè)的運作。家庭成員從行政或業(yè)務崗位調至董事會中擔當監(jiān)管職責。
在發(fā)展中國家，因為家族企業(yè)起步較晚，經(jīng)驗不夠豐富。尤其在中國，不少私營企業(yè)還由第一代家族領袖掌權。它們沒有西方那些家族企業(yè)那樣雄厚的實力和穩(wěn)固的根基，只能尋求一種新的發(fā)展模式。
確保家族企業(yè)正確發(fā)展，最佳的做法是依靠激烈競爭。這些企業(yè)可以通過專業(yè)管理、透明運營確保自身競爭力。上世紀九十年代晚期，印度的塔塔集團（Tata）以及馬恒達（Mahindra&Mahindra）就在經(jīng)濟改革中憑借自己的核心競爭力站穩(wěn)了腳跟。
經(jīng)過多年的沉淀和洗禮，一些家族企業(yè)已經(jīng)拋棄了舊時的管理機制，通過家族控股和引進專業(yè)人士運作相結合的模式維持著良好的經(jīng)營狀態(tài)。三星、塔塔、福特等很多家族企業(yè)的成功就證明，即使在裙帶關系復雜的國家，家族企業(yè)想要繼續(xù)輝煌也不是沒有可能。 |
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