來源：首席信息官
在上月Mate Xs發(fā)布會上，余承東公布了一組數(shù)據(jù)：華為在2019年收入為8500億元，同比增長18%；終端業(yè)務(wù)全年手機出貨量為2.4億部，同比增長16%，在全球排名第二。
炫目數(shù)據(jù)不僅令國內(nèi)同行“心酸”，也讓大家紛紛發(fā)問：國產(chǎn)華為手機是如何實現(xiàn)逆襲的？
其實，歸根結(jié)底，營銷模式轉(zhuǎn)變只是華為手機實現(xiàn)逆襲的保障之一，最核心的還是硬件和軟件自主研發(fā)技術(shù)的雙向發(fā)力。
華為一直強調(diào)，創(chuàng)新永遠是科技企業(yè)最強大的動力源泉，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，以客戶為中心的理念導向以及五大完備機制的設(shè)計正是華為實現(xiàn)彎道超車的最重要因素。
遠離“創(chuàng)新者的窘境”
從華為的戰(zhàn)略導向來看，其對技術(shù)能力的重視使之具備了今天的技術(shù)優(yōu)勢。
首先，華為強調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要以客戶為導向，注重“交付價值”，即最終客戶得到的功能和利益，不為技術(shù)而技術(shù)。
行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其是有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非嚴加防范的情形。
在華為看來，只要堅持客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。
其次，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”(研發(fā)費用達到銷售額的10%以上)。
即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。
華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。
而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機構(gòu)。
比如俄羅斯人數(shù)學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學……
第四，將研發(fā)活動以及機構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎(chǔ)性研究。
華為有一個研究機構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。
第五，在從“模仿到創(chuàng)新”的過程中，想方設(shè)法拓展技術(shù)來源。
除自主開發(fā)外，積極采取合作開發(fā)(先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機構(gòu))、外部購買(2008年全球金融危機爆發(fā)后，華為抓住機會用較低代價向受到嚴重沖擊的國外企業(yè)購買了一些技術(shù))等方式提升技術(shù)水平。
六，技術(shù)開發(fā)時，從相對簡單的領(lǐng)域做起，循序漸進，逐步接近并攻克核心技術(shù)。
既不好高騖遠地唱高調(diào)、提出“大躍進”目標，也不因為彼岸過于遙遠而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。
聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊，分散力量;只要認準了方向，就絕不投機、動搖和后退，盯住目標，鍥而不舍。海思芯片的開發(fā)成功就是一個例證。
五大機制驅(qū)動創(chuàng)新
從機制設(shè)計的角度看，驅(qū)動、促進華為技術(shù)進步的機制主要如下：
1.學習對標。
華為創(chuàng)業(yè)以來，一直以全球范圍內(nèi)的先進企業(yè)為標桿，引進、借鑒、學習它們在技術(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗，尤其是IPD研發(fā)流程的導入和應(yīng)用，對于提高研發(fā)活動的效率，起了至關(guān)重要的作用。
2.利益激勵。
除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機構(gòu)均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。
華為每年的利潤分配在股東分配之前，大部分先作為獎金以績效為依據(jù)發(fā)放(華為稱作“獲得分享制”)。
任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系，強調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績的一線“奮斗者”(研發(fā)人員是其中最重要的主體)傾斜。
3.內(nèi)部辯駁。
華為在一些研發(fā)機構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設(shè)置“紅軍”、“藍軍”機制——模仿軍隊演習時兩軍的模擬對抗。
“藍軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想，只有通過辯駁才能清晰圖景、明確路徑、提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風險的有效手段。
4.組織彈性。
華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個很有意思的做法，即大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換。
有時候，研發(fā)部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調(diào)換過來做研發(fā)。
這樣做既有利于培養(yǎng)復合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶為中心”原則。
這對于提高研發(fā)方向及成果的市場針對性和有效性是大有益處的。
同時，華為通過研發(fā)項目管理機制，激活了組織，使研發(fā)人才得以充分利用。
5.資源保障。
技術(shù)開發(fā)需持續(xù)地、高強度地投入，資源從哪里來?
除了內(nèi)部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機制。
尤其是本世紀初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛默生，對華為渡過行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(國際化)起了非常重要的作用。
華為的創(chuàng)新啟示
以華為為代表的中國企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初就面臨著技術(shù)基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀。當總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集成式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。
唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進行創(chuàng)新，改進產(chǎn)品的局部功能或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應(yīng)。
在互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌澎湃的時代背景下，華為這樣的企業(yè)是不是已經(jīng)“老了”，已經(jīng)“過時”了?
對這個問題的回答，需置于一定的背景和坐標系下。就正在奮力追趕的“中國制造”產(chǎn)業(yè)乃至更多的產(chǎn)業(yè)而言，華為的道路是絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該借鑒、學習的道路。
就國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)而言，其演進的軌跡，先是“信息互聯(lián)網(wǎng)”(提供通信、信息和內(nèi)容服務(wù)，如新浪、百度、騰訊、攜程、盛大、優(yōu)酷等)，其次是“流通互聯(lián)網(wǎng)”(作為商品流通的新型中介出現(xiàn)，如阿里、京東、1號店、唯品會等) ，再次是“服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)”(整合社會服務(wù)資源，如58同城、滴滴打車、e袋洗、“餓了么”等)，未來將是“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”(互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)的融合)。
除產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)外，華為與其他的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)不在同一個軌道上，因而不具有可比性，也就不存在“過時”的問題。
而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，華為則顯然具有優(yōu)勢——無論是管理還是技術(shù)。
值得一提的是，“小米”等“后生小子”以所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”和戰(zhàn)略沖擊原有產(chǎn)業(yè)格局，的確需要華為關(guān)注、借鑒和應(yīng)對。
大企業(yè)如果不能解決僵化、復雜化、官僚化、低效化的問題，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)因素也不可能存活太久;互聯(lián)網(wǎng)一來，就更容易被顛覆了。
華為屬危機意識極強的企業(yè)，一再強調(diào)“活著就是硬道理”，對于未來的不確定性和變革的迫切性，會有清醒的認識和積極的回應(yīng)。
只要保持謙虛、謹慎、創(chuàng)業(yè)、務(wù)實和學習的心態(tài)，保持組織的彈性，真正做到“低作堰”(開放、融合、不樹敵，構(gòu)建良性的價值網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)生態(tài))，企業(yè)就不會“老”，也不會“過時”。
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