作者：董小全
漸漸地，漸漸地，深冬來了，新春的腳步也近了，2014年即將與我們告別，在2014這一年里，什么都沒變，但只有一種事物在變，那就是“變化”，觀念的變化。有哲人說過，這世界，唯一不變的是變化，用在這里，同樣有效。
新思維、新模式、新轉型、新觀念，他們正以極大的能量沖擊著所有行業、所有產業、每一個人的思想。
孫中山先生當年說：天下大勢，浩浩湯湯。用在這里，依然有效。
很多企業，他們仍然以穩健的腳步前進的同時，已經感受到了產業的沖擊，新經濟、新思維正以他前所未有的激浪，洗滌著他們，喚起他們深藏的創新精神。但是，這還遠遠不夠，也許他們比一些傳統的、國有企業更有奮斗的精神，但他們與前沿的企業又是相差十萬八千里。
除了新思維、新經濟，2014年同樣給了我們更大的啟迪，那就是關于對未來趨勢的研判，這是一個越來越現實的世界，多說無益，快速干出來才是真的，說了不做，仍然一無所獲，說了慢做，一樣一無所獲，說了差做，結果還是一無所獲；因為，有人比你還快，比你還好，比你還有效。未來世界，啰嗦、重復、效率低下，將徹底被扔進歷史的垃圾筒里，高效主義是未來唯一生存的支柱。
在高效主義的世界，有一些特征，他將會帶著華貴的氣質，在每個人日常的工作中顯山露水。在未來的每一天，也許有的人將如魚得水，有的人卻步履蹣跚。
一、高效主義組織，人將越來越少，同時人將越來越重要，帶來成果越來越好，薪資越來越高。
看一組數字，也許就明白了。
2013年，世界500強排名第30名，年產值1300億美元的鴻海（即富士康）人均產出是10萬美元。多嗎？不知道。
2013年，號稱中國民營第一的華為，產值356億美元，員工15萬，人均產出24萬美元。高么，好象比富士康好了一點。
2013年，世界第三、中國排名第一的中石化產值為4300億美元，員工100萬人，人均產出43萬美元。好象有所提高，但我們知道，它是國家壟斷主義。
2013年，三星電子，以人均產出64萬美元，居亞洲制造業人均第一。
2013年，阿里與騰訊以27和38萬美元的人均產值，居中國規模互聯網前二，而他們的員工只二三萬人，我們知道，互聯網的毛利基本上是制造業的5-8倍。也就是說，如果按同比因素計算，他們的人均產出至少是華為的5倍。
他們高么？好象仍沒有什么概念，那么我們對比一下另外一組數據，就一目了然。
世界還有更高的記錄，同樣在全球前30強。
2013年，美國的Facebook，以只有6000位員工，人均130萬美元的產出，超過谷歌的110萬美元，位居世界互聯網首席。
2013年，蘋果以人均178萬美元，位居電子數碼行業首席。
慢著，還有最高的？
世界最高的記錄是多少呢？
2013年，全球500強排名第一的荷蘭殼牌，以人均產出533萬美元高居榜首，在他完成全年4800億美元的背后，是全球只有9萬人的團隊。
干得好的企業都有一個共性，那就是高效主義。
未來，也許你的公司總人數還會不斷攀高，但單位產出的人數一定是越來越少，只有精干的人才，才會干出更高的業績，而這樣的人才會在公司的地位越來越重要，成為部門主管、分公司經理、享受期權、成為股東、甚至董事會成員，只有這樣，成果才會越來越好，人均產出越來越高，人均薪資越來越高。
二、高效主義者，都是高度責任感非常強的人
高效主義者，通常是責任感至強的人，他們不一定是主管，甚至只是一個再普通不過的最底層員工，但是他們高效的特質往往表露無遺。
比如，他們常常會幫助公司、其他員工補位，熱心幫助其他員工彌補失誤；
他們常常習慣性地做不是他們本職的工作事項，甚至如打掃衛生這樣的事項；
他們常常會有良好的紀律性，對公司的制度從來不去主觀違反；
高效主義，還有一個重要的特質，那就是就算他下一分鐘離職了，他仍然要把所有手頭的工作事項做得滴水不漏，并且對接手者交待得一絲不茍；
同時，在他們眼里，上司即老板，自己就是老板，他們把工作當成了創業，因為只有抱著創業的精神去工作，他才會學到真正的求生技能。
三、高效主義者，都是他位主義者
與他位主義相對應的，是本位主義者，他只是站在本職位、本部門考慮工作的一種界定。
因為高效主義者，往往從結果去考慮工作，他們認為，把事項交出去后，以漫長的時間等著下游部門慢慢出現結果是一種煎熬，坐等上游部門自然移交事項是一種痛苦。只有主動出擊，才會以最快的速度獲得所要的結果。
四、高效主義者，他們知道自己的最大價值
高效主義者，他們在知道把各項工作安排好的情況下，他們仍然不會忘記自己全年的工作重心，以及自己能夠為公司創造的最大價值。
高效的銷售主管永遠知道，業績是他自己的最大價值，所有的其它工作都是為業績輔助的，他們不會把自己變成一個東一榔頭西一棒的打雜，朝三暮的飼養員；高效的市場主管永遠知道，如何讓一個活動、一系列活動造成高效的客戶行為，是他們的最大價值。
高效的人事主管永遠知道，提升員工向心力與滿意度，考核激發員工的工作效率是他們的最大價值；高效的行政主管永遠知道，主動做在前面，而不是讓打仗的營銷人員花費較大的精力來向公司要后勤支持是他們的最大價值。
五、不重形式、內容至上
高效主義者也遵行形式，但更看重內容，組織架構是一項事的運營載體，但有時候組織架構也會影響組織效能的發揮，現在大部份現代企業都進行了形式變革。
小米公司幾千人，但組織的功能就在8個合伙人間，中間層很少，這是一場組織高效的革命，沒有那么多的會議，會議都在工作中完成。
阿里巴巴則是另外一種設計，他推行一種項目文化，一有重大項目，就把各部門的骨干召集一塊，形成一個項目組織，打破職位界層，低職位有可能就是領導高職位，淘寶的開發就是這樣，而杭州城西的湖畔花園成了阿里的臨時項目總部，他們內部把它叫著小黑屋。
騰訊則推崇內部競爭、內部創業，革自己的命。微信打手機QQ，騰訊微博打QQ空間，間接完成了換代升級。
六、無所事事，人浮于事怎么辦？
雖然每個公司都在努力做到高效主義，但現實總是讓人很骨感，低效人士在每個公司都存在。不是因為他們不想做事，而是因為工作內容實在不豐滿；不是因為他們天生的懶，而是企業的制度制約了他們的發揚；不是因為他們的專業能力太差，而是公司沒把他們放在合適的位置；不是因為他們主觀高效不起來，而是上下游的制約讓他們縮手縮腳；不是因為他們不想高效，而是因為薪資的考核實在激發不起他們的激情；……
縱有萬千理由，但是還要這樣嗎？怎么辦？
我們仍然要做100%的努力，讓自己高效起來，以高度的責任，讓自己回到一個充滿激情、充斥奮斗的人生，如果努力過后仍然低效無趣、渾渾噩噩、無所事事、得過且過、不能實現自我價值，不如及早離去，這樣對你對公司，利國利民、利人利已。
孩童有句話，三歲看到老；職場有句話，三年看到高。
給自己一個未知的未來，這樣才好玩。
輕裝前進，企業才能更高效。 |
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