來源 | 第110期《增長型經理人》· 蘇州專場
觀點 | 七劍，喬諾千億之路首席專家、華為“藍血十杰”
戰略模糊、產品乏力、營銷低下、干部斷層...存量競爭下，企業“短板效應”會越來越明顯，這些問題不再是能容忍的瑕疵。
一流的企業為什么總能逆勢突圍獲得增長？干部的厚度，決定了企業增長的速度和韌度。系統化、專業化的管理能力是企業可持續增長的核心引擎，也是破局的關鍵出路。
什么是系統化、專業化的管理能力？
懂戰略：企業90%的戰略問題，出在“配稱”上
什么是配稱？即讓企業的研發、供應、生產、營銷、服務等一系列運營動作，與所擁有“人、財、物”等資源彼此匹配。
同時，組織、人才、干部、專家體系，乃至KPI與激勵機制，也要保持高度一致，共同指向戰略目標的實現。
11月23-24日，第110期《增長型經理人》于蘇州開課，500多位經理人及團隊共同探索公司持續增長的方法，如：
國家高新技術企業中特生命健康；國內一次性衛生用品行業知名綜合性企業百亞股份；農業產業化國家重點龍頭企業樂禾食品；國內領先的健康坐具開發商恒林家居；國家專精特新“小巨人”企業柏楚電子；中國服裝輔料領軍企業偉星股份；山茶花油護膚國產品牌之光林清軒；東方美妝領軍者花西子；全球億萬家庭美好廚衛生活創造者萬家樂；享譽全球的國潮床墊品牌喜臨門等...
彼得·德魯克曾統計過：絕大多數企業把90%的資源，投在了產能僅10%的地方�，F實中，很少有企業真正做到戰略與配稱的一致性。
除此之外，任何戰略的重新調整，都伴隨著組織的深層變革。沒有變革，就談不上真正的戰略。
戰略升級，意味著核心能力必須“鳥槍換炮”。這不只是武器換新，更是整個作戰系統的升級——要讓組織活力迸發，組織能力足以對競爭對手形成“降維打擊”。
外行談戰略，內行談組織。決定勝負的從來不是戰略構想本身，而是那些支撐戰略得以實現的底層能力。
柏楚電子董事長 唐曄 分享：
柏楚電子一直專注于激光切割數控系統的研發與制造。隨著市場環境的變化，我們正在積極拓展下游終端行業，致力于為金屬切割與成型領域提供完整的解決方案。我們的客戶主要集中在重型工業加工領域，包括船舶制造、工程機械、鋼結構、石油化工、海工平臺等。
公司從最初五位交大畢業生創立的小團隊，發展到如今15億規模，這個階段主要依靠的是領袖驅動和機會驅動。但隨著公司要向百億目標邁進，我們意識到，單靠幾個“牛人”或者偶然的機會已經不夠了，必須轉向體系驅動和組織驅動。這正是我目前最深的感悟。
上次聽完七劍老師的課程后，我特意為團隊做了四次內部分享。新的理念給大家帶來了很大沖擊，特別是在打破“窮人思維”這一方面：過去我們做戰略規劃時，往往局限于現有的資源和能力，更像是沿著延長線在做預測。但現在，我們的業務骨干們已經在討論明年要翻一番甚至翻幾番的目標，這種雄心和信心的轉變令人欣喜。
對我個人而言，最大的挑戰是：從過去的“個人英雄”角色轉變過來。以前遇到難題時，我常常會想“你們不行，那就我來”。現在，我更注重培養未來的商業領袖，打造組織的整體戰斗力。
我們正在推進公司上市后的第二個五年規劃，運用DSTE&BLM等模型助力戰略規劃。課堂上學習的“抄作業+分解大法”“升維思考、降維打擊”等方法，以及要保持開放心態的理念，都讓我們對戰略解碼有了更清晰的思路。
在實際落地過程中，我們面臨的最大挑戰是：能力轉型。過去我們憑借過硬的產品和技術優勢，在市場上占據領先地位。但現在要向終端行業深入拓展，就需要更強的商業思維和解決方案能力。公司現有的骨干多來自研發背景，在客戶關系、市場營銷等方面，我們正在努力進一步提升。
猛將發于卒伍，宰相起于州郡。我堅信，培養增長型經理人最好的方式就是在實戰中鍛煉。只有真正在市場上帶兵打仗，才能培養出能夠擔當大任的將才。這也是我們接下來要重點推進的工作。
精產品：只有實現產品領先，戰略才能真正落地
戰略的有效落地，必須要有能夠承接戰略的產品。
一方面，創新是產品領先的敲門磚。
創新的重點不是差異化，而是更好地解決客戶的痛點。產品的本質是擊穿痛點，而非堆砌功能。一款優秀的產品，必須像一把尖刀，能精準刺入客戶最痛的那個點，回歸到用戶最真實、最核心的場景需求。
另一方面，質量和成本是護城河。
為什么是質量？質量是“10000-1=0”，即你的產品有1萬個細節，但凡錯一個細節就完蛋。但做好了，你就能創造別人難以超越的護城河。行業里10%的高品質企業，往往拿走了行業80%的利潤。
為什么是成本？內卷時代，成本不只是影響利潤，而是影響企業生死。降成本是系統工程，必須要遵守三個“不犧牲”原則：
1）不犧牲客戶利益，不能偷工減料，不能品質下降；
2）不犧牲供應鏈上合作伙伴的利益，一味通過供應鏈來降本，最后質量肯定不能保證；
3）不犧牲員工的利益。
樂禾食品集團副總裁 黃俊騰 分享：
我是黃俊騰，目前擔任樂禾食品集團副總裁，主要分管采購營運和食品安全板塊。樂禾食品集團成立于2006年，19年來一直專注于全品類的B2B食材供應服務，目前已經服務超過16,000家單位，包括國企、事業單位和學校等。
食材配送行業整體人才密度相對薄弱，樂禾食品作為行業龍頭，一直希望推動整個行業的升級。從2018年開始，我們啟動“TFS計劃”（The Future Star），即管培生項目。截至目前，已培養了幾百名管培生，其中早期的一些學員已經成為公司合伙人。
但面對未來高速發展的需求，我們還需要進一步加強人才儲備。除了校招，社招也很關鍵。我們希望通過更完善的培養、激勵和人才機制，留住人才，為公司和行業注入持續的動力。
之前我們總裁梁楓總參加過《增長型經理人》課程，回來分享后大家都很有感觸。所以這次他帶領我們整個高管團隊一起來學習。未來三年，我們仍希望保持高增長。面對高目標，高管團隊壓力不小，急需一套科學的方法論，指導公司未來3-5年的戰略發展。希望通過這次課程，團隊能夠達成共識、同心協力，真正推動集團實現快速、高質量的增長。
今天聽了七劍老師的課，有兩點讓我印象深刻：
第一點是“擇高而立”。不論企業創始人、高管還是一線團隊，設定一個高目標，能有效激發團隊動力、帶動資源匹配。
第二點是溝通思維的轉變。七劍老師提到，面對高目標，我們要學會倒推卡點，多問團隊、也問自己“到底是哪里不行？”而不是籠統地說“我們不行”。通過這樣具體的提問，管理者能引導團隊精準定位問題、制定行動計劃。這個方法非常實用，我已經記下來，準備帶團隊回去落實。
對樂禾這樣的全國性集團來說，任何變革和計劃在執行中最大的難點，往往是共識和協同。這次我們總裁帶整個團隊來蘇州參訓，就是希望所有高管能就“擇高而立”的目標達成一致，回去后帶領各自團隊找準卡點、做實計劃，真正支撐未來幾年的高增長策略。
干部最核心的是要有內驅力。這種內驅力往往來源于高目標、使命感，甚至是更遠大的夢想。我自己也一直設定較高的目標，我的座右銘是：保持激情，為夢想永遠熱淚盈眶。
遠大的夢想和堅定的目標，能感染和鼓舞團隊，帶來比“升官發財”更持久的動力。當然，激勵機制也必須配套到位，這樣才能讓團隊在實現高目標的過程中全力以赴。
能帶兵：人才是公司第一旗艦產品
企業的戰略追求、科學管理體系、領先的產品...能不能落地，取決于組織活力。沒有學習型的千億鐵軍，沒有嗷嗷叫的干部隊伍，所有的規劃都是空中樓閣。
歷史上有很多嗷嗷叫的軍隊：岳家軍、戚家軍、湘軍、獨立團……為什么是他們？研究明白背后的邏輯，就能向標桿抄作業。
對于企業的老板，都要打破熵增，構建一支嗷嗷叫的學習型活力鐵軍，這是我們千億之路的重中之重。對于企業的高級干部，要同時做好三件事：超額完成業績、升級作戰武器庫、培養比自己更厲害的接班人，三件事缺一不可。
百亞股份KA大區總經理 楊丹明 分享：
百亞是一家專注于國內一次性衛生用品的企業，長期致力于女性經期健康領域，希望通過優質的產品與服務，讓每個人的生活變得更美好。
在干部培養方面，我們一直強調組織活力，團隊整體狀態“嗷嗷叫”。但面向未來3-5年甚至更長的發展，干部團隊需要更年輕化、專業化，以匹配公司的戰略雄心。我們希望能從現在的“小跑”提速到未來的“快跑”，跟上戰略推進的節奏。
當前處于存量經濟時代，無論是順境還是逆境，干部都必須保持沖鋒狀態，持續創造價值，這也是百亞持續選派干部來喬諾學習的原因，尤其是“增長型經理人”課程，每一次迭代都帶來新的啟發。
第一次參加《增長型經理人》時，我們董事長帶領20多名核心中高管一起參加，重點解決三、四季度持續沖鋒和團隊信心的問題。培訓結束后，我們在10月份打了“國慶檔”首場戰役，業績超出預期，團隊狀態也達到新高。
正如七劍老師所說：學習后一定要打一場閃電戰，用一場勝仗點燃組織活力，帶動持續勝利。
目前正值11-12月，是制定明年業務規劃的關鍵時期。這是我們第三次選派干部來學習，希望通過課程進一步強化團隊對戰略的理解與共識，在從SP到BP的規劃過程中實現共創，為2026年及未來三年的持續勝利打下堅實基礎。
團隊對《增長型經理人》課程反響積極。昨晚大家為了準備演練，一直奮戰到凌晨兩點，這本身就說明了投入程度。經過三次學習，我們已經從認知打通，進入到落地執行階段。接下來，我們將發起第二次閃電戰——打好年底的“雙旦”收官戰，并為明年做好布局。
關于干部必備的能力，我們曾與七劍老師共同總結出五點：立大志、讀經典、做難事、勤復盤、見高人。我們深信，持續選派干部參加《增長型經理人》培訓，是提升組織能力、保持團隊活力的有效途徑。只有讓干部不斷學習、達成共識，組織才能真正跑起來、持續沖鋒。
善營銷：讓客戶成為你最好的“銷售”
這是一個產品泛濫，而服務嚴重匱乏的時代。沒有超邊界的極致服務，NPS搞不定，沒有復購，沒有推薦，你的客戶就不能成為你的銷售，你就失敗了。
價值共創時代，客戶是產品和解決方案的共創者、銷售者。企業必須適應這一變化，將客戶視為“價值共創”的伙伴。營銷的過程，就是與客戶深度互動、共同創造體驗的過程。因此，企業內部流程、組織方式都需要圍繞“以客戶為中心”進行重構。
恒林家居沙發事業部北美業務負責人 金阮 分享：
恒林家居在辦公椅領域位居全球前列，也是宜家等國際品牌的重要供應商。目前我們以海外業務為主，與多個國家的大客戶保持緊密合作。在當前更高目標與多變國際環境的雙重壓力下，如果仍沿用過去的業務模式和人員戰術，增長將非常困難。
因此，我們急需一支能快速響應變化、勇于突破、并能夠有效培養團隊戰斗力的干部隊伍。我們需要借鑒更多跨行業或同行的優秀方法，就像老師說的：要學會“抄作業”。
我們期待通過《增長型經理人》課程，不僅理解“為什么”要增長，更希望掌握“做什么”和“怎么做”。這次學習為我們提供了一套系統性思路，尤其在“戰略意圖”和“擇高而立”方面給我很大啟發。它推動我們打破思維局限，在制定新戰略時更開放地整合資源，思考是否有可能實現更高增長。
我之前也參加過喬諾的課程，感覺內容迭代非�？�。如今的內容更貼近不同行業的實際需求，工具和方法也更接地氣。通過這兩天的學習，七劍老師幫我們理清了很多誤區。比如，在組織激勵方面，我們習慣用KPI完成率來發獎金，但老師提出按“貢獻率”分配，這讓我們重新審視原有的考核邏輯。
此外，課程從營銷、品質、成本到創新等多個維度系統梳理，讓我們意識到很多過去知道卻未深入運用的點。比如“聚焦”，在實際業務中往往被增量目標沖淡，這次我們會在新戰略中重點加強。
接下來最大的挑戰，是如何將所學下沉到整個團隊，推動思維共識。我們計劃讓核心團隊也參與學習，其他同事通過轉訓傳遞理念，并在制定未來3年的戰略時，直接應用課程中的方法和規則。
環境快速變化，未來管理者可能不再叫“職業經理人”，而是“合伙人”或具備創業者心態的人。我們要以老板思維推動業務，與時俱進地學習。課程中提到的創新思維、系統思維與正向思維，正是優秀經理人成長中不可或缺的。
這是一個不斷學習、適者生存的過程，只有持續迭代個人能力，才能帶領團隊走得更遠。
會經營：合理利潤率水平之上的成長最大化
企業的健康發展，不能僅看規模與收入，更要看利潤的質量。真正的經營智慧，在于實現規模與盈利的動態平衡。
在策略上，無需苛求每一款產品、每一個市場都利潤均等。相反，通過差異化的組合策略，有的業務負責保障盈利，有的則專注于打造品牌、開拓市場，以此形成協同生態，驅動企業持續成長。
真正的戰略定力，在于敢于拒絕短期誘惑，持續為創造長期價值而投入。
中特生命健康科技集團特醫食品事業部負責人 張冷宜 分享：
中特生命健康科技集團是一家專注于醫學營養的企業，我們的核心優勢在于，醫學營養在中國是一個新興賽道，行業壁壘較高，要求企業在研發、生產和銷售各方面都具備扎實的專業能力。
這是我第三次參加《增長型經理人》的課程，這次我們基本上把公司中層和一批年輕骨干都帶過來了。
我最大的體會是，“點燃”團隊確實很重要，但點燃之后，可能要經歷一段痛苦的過程。比如高管團隊學完回去布置任務，就發現大家理解不一致，缺乏共識。
所以，這次我們有了許多新的收獲：
第一，一定要反復帶團隊回來學習，不斷鞏固認知，拉齊思想。
第二，對很多概念理解得更深了。比如“高質量是低成本”，上次只覺得這個觀點很新，但這次明白了，關鍵是要把產業鏈的每個環節都拆解清楚，才能真正做到。
第三，我覺得無論是做到區域第一，還是成為行業標桿，這些目標都是可以實現的。但前提是，我們每個人回去之后，要先踏踏實實做好一件事，要把自己的工作做細、做出標準。
如今，商業環境正在發生深層次的變化，迷茫、焦慮，每天都在發生。構建真正的人才開發體系，打開團隊的潛能開關，才能讓企業在新十年中獲得確定性增長。
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