我們企業(yè)每年都會(huì)發(fā)生各種各樣的招聘行為，其實(shí)招聘也是一種投資行為，它的本質(zhì)是采購(gòu)。我們把人采購(gòu)到企業(yè)之后，每個(gè)人都應(yīng)該發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。
所以，我們應(yīng)該建立三個(gè)觀念：
第一，人其實(shí)跟其他的資本一樣，是一個(gè)活的資本。既然是資本，我們就應(yīng)該想辦法把資本盤(pán)活，也就是怎么把合適的人放在合適的位置上，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
第二，人是其他一切資本的攜帶者。如果沒(méi)有把人管理好的話，其他的資本也很難發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值，因?yàn)樗械馁Y本最后都要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)。
第三，本質(zhì)上來(lái)講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)人。企業(yè)要把人經(jīng)營(yíng)好，因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)都是人做出來(lái)的。
所以，我們要基于這樣的理念來(lái)看招聘，人不僅僅是一種資源，更多是一種價(jià)值，一種價(jià)值投資。
企業(yè)應(yīng)該怎么來(lái)看“人”，怎么能夠讓“人”發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值？
胡老師，作為喬諾商學(xué)院組織活力首席專(zhuān)家、華為公司原 GTS 干部部部長(zhǎng)、集團(tuán)后備干部系主任、《華為增長(zhǎng)法》作者，帶領(lǐng)我們共同探討“組織活力，企業(yè)第一生產(chǎn)力——從人力資源管理到人力資本管理”。
每個(gè)人都有不完美的一面，因?yàn)槿诵员緛?lái)就是不完美的
其實(shí)，每一個(gè)人都有不完美的一面，因?yàn)槿诵员緛?lái)就是不完美的。組織不應(yīng)該過(guò)多關(guān)注不完美之處，而是應(yīng)該利用大家的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)。
如果你看到的是員工的對(duì)錯(cuò)，員工可能就不愿意表現(xiàn)了。因?yàn)槿绻鲜怯脤?duì)和錯(cuò)來(lái)評(píng)判員工，員工就不敢犯錯(cuò)，逐漸變得不敢做事。大家都怕犯錯(cuò)，結(jié)果卻是錯(cuò)得越來(lái)越多。所以，我們問(wèn)對(duì)錯(cuò)，得到的是更多的對(duì)錯(cuò)；我們問(wèn)是非，得到的是更多的是非。
企業(yè)應(yīng)該看到和肯定員工增值的部分，而不是對(duì)錯(cuò)、是非。這樣的話，員工不斷地得到肯定，就會(huì)被激發(fā)出更大的成就感，更愿意去作為。
我們?cè)谄髽I(yè)里面經(jīng)常看到一種現(xiàn)象：老是用未來(lái)的期望和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的差距來(lái)看員工�！拔磥�(lái)的期望”是員工未來(lái)要去完成的事情，我們要用當(dāng)下的工作成績(jī)?nèi)タ隙▎T工，用未來(lái)期望去牽引員工。這樣才能激發(fā)員工當(dāng)下的成就感，激發(fā)員工愿意作為，愿意付出更大的努力。這是企業(yè)激活員工非常重要的一個(gè)思維視角。
企業(yè)里面還普遍存在一個(gè)情況：生怕員工犯錯(cuò)誤。尤其在企業(yè)家或者說(shuō)管理人員是技術(shù)出身的情況下，他們可能更多還是會(huì)站在怕員工出錯(cuò)的視角，去管理組織和團(tuán)隊(duì)。但企業(yè)里每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤，包括我們的管理人員以及老板。
企業(yè)的現(xiàn)實(shí)做法是建立一個(gè)及時(shí)糾錯(cuò)的機(jī)制，而不是一個(gè)讓員工不犯錯(cuò)的機(jī)制。員工犯了錯(cuò)誤并不可怕，但是犯了錯(cuò)誤之后，在這個(gè)錯(cuò)誤產(chǎn)生重大影響之前，我們要有一種糾偏、糾錯(cuò)的機(jī)制，讓這個(gè)錯(cuò)誤不致于放大。
這就像華為的自我批判機(jī)制：快速?zèng)Q策，出現(xiàn)錯(cuò)誤，快速糾偏。員工也是一樣，你可以大膽地去工作，但是犯錯(cuò)誤之后，要能夠快速地糾正這種錯(cuò)誤。如果在組織里面建立了這么一種機(jī)制，大家就不用糾結(jié)于在某一事情上是不是會(huì)犯錯(cuò)誤，會(huì)得到什么懲罰。
原則上來(lái)講，一個(gè)員工如果在工作當(dāng)中犯的錯(cuò)誤，是由于他的能力不足而導(dǎo)致的錯(cuò)誤，是可以免責(zé)的，當(dāng)然前提是他快速地解決了自己的問(wèn)題。如果他幫助解決了別人犯的錯(cuò)誤，甚至應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)。但如果這個(gè)錯(cuò)誤是由于自己的責(zé)任心、態(tài)度問(wèn)題造成的，或者雖然是由于他能力不夠造成的，但是他選擇了回避，不愿意主動(dòng)承擔(dān)快速解決，那么在這種情況下是應(yīng)當(dāng)懲罰的。我們要分清具體的犯錯(cuò)情形。
我們還碰到一種情況：企業(yè)里面專(zhuān)家型的干部老是擔(dān)心下面，怕下面出錯(cuò)，不信任下面的員工。如果你都不信任下面的員工的話，員工也不會(huì)愿意跟你干，所以我們要構(gòu)建一個(gè)對(duì)下屬信任的組織氛圍。
每個(gè)人都有可能犯錯(cuò)，所以作為上級(jí)，要思考員工工作出現(xiàn)偏差到一定程度之后，要怎樣去把控底線，不致于讓錯(cuò)誤擴(kuò)大。我們需要建立一種防范錯(cuò)誤的機(jī)制，其實(shí)這就是建立一個(gè)不信任的邊界，超過(guò)了這個(gè)邊界，才不信任。借用這個(gè)機(jī)制，讓大家都在邊界里面有效地開(kāi)展工作，這是管理者應(yīng)有的一個(gè)責(zé)任。
而不是既不建邊界，也不相信下面的員工。結(jié)果不是自己插手插得太深，就是老是要員工交投名狀，來(lái)證明自己。組織里面如果都是這樣一種做法的話，員工跟上級(jí)之間的距離感就會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)，員工擔(dān)當(dāng)?shù)囊庠妇偷貌坏胶芎玫丶ぐl(fā)。
正確的思想不去占領(lǐng)，錯(cuò)誤的思想就會(huì)去占領(lǐng)
從人性的角度來(lái)講，每個(gè)人都有自己的權(quán)力意志，都愿意去承擔(dān)，愿意去把事情做好。關(guān)鍵是作為領(lǐng)導(dǎo)者，有沒(méi)有勇氣鼓勵(lì)員工去挑戰(zhàn)、去承擔(dān)。如果我們采用的是一種否定的方式去管理我們的團(tuán)隊(duì)的話，員工的權(quán)力意志就會(huì)慢慢異化、轉(zhuǎn)弱。
本來(lái)一開(kāi)始員工是希望追求一個(gè)好的結(jié)果的，但由于他受的打擊比較多，他可能就慢慢變成機(jī)械地去執(zhí)行一些指令。再一種情況，他開(kāi)始對(duì)自己不自信、不堅(jiān)定了，就容易放棄一些事情�；蛟S退一步，明哲保身，甚至于不作為；或許明面不說(shuō)，私下就唱反調(diào)，到實(shí)在呆不下去了，他就會(huì)選擇逃離，最后離職。這種現(xiàn)象，就是員工權(quán)力意志的異化。
所以，我們做管理者，要有一種責(zé)任，不要讓員工的權(quán)力意志發(fā)生大的異化。
員工的權(quán)力意志一般來(lái)說(shuō)表現(xiàn)在三個(gè)方面：思想權(quán)，表達(dá)權(quán)，行為權(quán)。
思想權(quán)：如果想法老是被別人否定，員工就越來(lái)越不想思考。
表達(dá)權(quán)：?jiǎn)T工說(shuō)什么都不被組織采納的時(shí)候，他可能有一些話就不說(shuō)了。“士為知己者死”，如果他的意見(jiàn)主張能夠得到上級(jí)的認(rèn)可，得到組織的正向反饋，他就愿意去證明他的意見(jiàn)主張是可行的。我們可以充分地肯定員工，讓員工去做一些嘗試，不要老是去否定別人。
行為權(quán)：無(wú)論做什么事情，總是得不到正向反饋的話，員工也可能變得惰怠，不愿意再付出相應(yīng)的努力和行動(dòng)。
這些都是我們?cè)诮M織建設(shè)當(dāng)中要特別注意的地方。
企業(yè)里面要算大賬，想辦法建立內(nèi)生人才機(jī)制
在人才隊(duì)伍的建設(shè)上，很多企業(yè)的管理人才是通過(guò)外部招聘補(bǔ)充進(jìn)來(lái)的。我認(rèn)為，管理人才在組織里面應(yīng)該是內(nèi)生的。
只有一些專(zhuān)業(yè)的人才，組織里可能沒(méi)有符合要求的，可以適當(dāng)?shù)赝ㄟ^(guò)外部招聘的形式來(lái)補(bǔ)短板。如果都用外部的牛人來(lái)解決內(nèi)部的管理問(wèn)題，這其實(shí)是一種懶政行為。
如果一個(gè)企業(yè)管理人才都不能內(nèi)生的話，即使從外面招了一些管理人才進(jìn)來(lái)，他可能也不能在土壤里面生根發(fā)芽。所以，我們一定要把管理人才建設(shè)作為組織中非常重要的一個(gè)工作。
如果我們自己都培養(yǎng)不成管理人才，很難指望外面的人能夠更了解公司業(yè)務(wù)，比我們內(nèi)部的人更能夠勝任一些管理工作。
以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，管理人才在組織里面，其實(shí)承擔(dān)四大管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。外面招人是這樣，內(nèi)部的人也是這樣，我們完全可以通過(guò)內(nèi)部人才生長(zhǎng)的要求，來(lái)倒逼內(nèi)部管理的提升。
從招聘的角度來(lái)講，外面招聘的人，真正優(yōu)秀的人才其實(shí)很難招到的。如果他在原來(lái)的企業(yè)里面就做得優(yōu)秀，是不會(huì)輕易出來(lái)的。他之所以出來(lái)，一般來(lái)說(shuō)是因?yàn)樵谠瓉?lái)的企業(yè)里面沒(méi)有繼續(xù)發(fā)展的通道。他在原來(lái)的企業(yè)里都打不出來(lái)，也很難在你的企業(yè)里面打出來(lái)。
還有，外部招聘，不加價(jià)很難吸引人才。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人才從一個(gè)組織/企業(yè)到另外一個(gè)組織/企業(yè)，一般要加價(jià)50%左右的。如果人才都通過(guò)社招獲得，我們的人才成本就會(huì)變高，而且人才來(lái)了之后，我們還不知道他能不能勝任。
從我們過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)包括華為的實(shí)踐來(lái)看，外部人才的適應(yīng)性相對(duì)來(lái)說(shuō)比較差，死亡率、犧牲率都非常高，達(dá)到80-90%。我們好不容易招一個(gè)人，進(jìn)來(lái)卻犧牲了，不光損失了獵頭費(fèi)，時(shí)間成本也非常高。
所以，在企業(yè)里面要算大賬，不能總是寄希望于外部人才的獲得，要想辦法建立內(nèi)生人才機(jī)制。
那么，人才如何內(nèi)生？
我看到好多企業(yè)里面有各種各樣的人才測(cè)評(píng)的手段或工具，而真正有效的人才發(fā)展，要通過(guò)實(shí)踐，是在企業(yè)增值中自動(dòng)完成的。
能力跟員工取得的成果，是事物的一體兩面，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程其實(shí)就是塑造能力的過(guò)程。
案例：
華為有一種人才發(fā)展方式叫“蒙哥馬利計(jì)劃”。蒙哥馬利是二戰(zhàn)時(shí)期英國(guó)的陸軍元帥，他主要通過(guò)打一仗升個(gè)職，打一仗升個(gè)職的方式逐漸從師長(zhǎng)升成元帥。
人就是在攻克一個(gè)個(gè)山頭的過(guò)程中，發(fā)展自己能力的。與此同時(shí)，組織的使命也達(dá)成了。
所以，我們也可以創(chuàng)造或設(shè)置一個(gè)個(gè)的山頭，讓員工嘗試著攻打，把員工的發(fā)展機(jī)會(huì)、懸賞和企業(yè)要克服的困難連接起來(lái)。
什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)就是要鼓動(dòng)員工、發(fā)動(dòng)員工，讓他們?nèi)プ鲆恍╇y做的事情。企業(yè)目標(biāo)也是通過(guò)完成一個(gè)個(gè)難做的事情實(shí)現(xiàn)的。
如果我們不讓員工去做一些難做的事情，而總是在培訓(xùn)教室里面接受培訓(xùn)，就沒(méi)人干活了。很多企業(yè)搞雄鷹計(jì)劃、精英計(jì)劃等各種各樣的培訓(xùn)班，但就是出不來(lái)人才。因?yàn)闆](méi)有任何證據(jù)能證明培訓(xùn)能產(chǎn)生領(lǐng)袖，培訓(xùn)只起到啟發(fā)、輔助的作用。學(xué)而時(shí)習(xí)之，要通過(guò)反復(fù)地實(shí)踐才能真正鞏固知識(shí)。
有些企業(yè)把高管送到商學(xué)院去讀書(shū)。高管到那些地方去讀書(shū)，讀多了之后，回來(lái)可能心態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化。有些高管他不解決自己公司內(nèi)部的問(wèn)題，反而老去討論一些跟自家無(wú)關(guān)的案例：。如果自己的問(wèn)題都解決不了，討論其他的案例：有什么意義？不實(shí)際解決企業(yè)自身的問(wèn)題，能力肯定提不高。
怎么樣能夠培養(yǎng)出前赴后繼的干部？
我覺(jué)得其實(shí)很簡(jiǎn)單：把目前難做的事情，交給有意愿的人來(lái)做。我們也不要用伯樂(lè)相馬的方式，機(jī)會(huì)向所有人開(kāi)放，誰(shuí)愿意誰(shuí)做，讓真正有意愿的人能夠到一些關(guān)鍵的崗位上去。
“有能力、沒(méi)意愿”沒(méi)用，意愿比能力重要。有些人看上去很年輕，雖然能力還是有一定的差距，但只要他們有意愿，我們就把機(jī)會(huì)給他們。這些人一開(kāi)始可能“搖搖晃晃”的，干著干著就“站穩(wěn)”了。
在華為我們都是這么干出來(lái)的，所以不要太多拘泥于一些“可有可無(wú)”的東西。我們每一個(gè)人都是上一級(jí)的后備干部，我們永遠(yuǎn)也不知道哪一朵鮮花會(huì)開(kāi)得燦爛。
人才的發(fā)展要由下而上，而不是由上而下，讓下面的人自己成長(zhǎng)。自己都不想成長(zhǎng)的人，怎么可能成為將軍？
有些企業(yè)里面有各種各樣的測(cè)評(píng)工具，比如素質(zhì)測(cè)評(píng)、性格測(cè)評(píng)、360測(cè)評(píng)等，如果這些東西都能測(cè)出人才出來(lái)的話，早就被中組部用上了，說(shuō)明這些工具是沒(méi)用的。
還有一點(diǎn)，人在什么情況下對(duì)知識(shí)的掌握和運(yùn)用更牢固？一定是他在實(shí)踐當(dāng)中碰到了困難和障礙，調(diào)用了各種各樣的知識(shí)來(lái)綜合解決問(wèn)題。這樣學(xué)到的知識(shí)是終身難忘的。如果他不去解決問(wèn)題，只在書(shū)本、網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)教室學(xué)習(xí)，學(xué)到的都是散亂的知識(shí)，是沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的知識(shí)，都沒(méi)有用。
如何擺脫人才依賴(lài)？
我們有些企業(yè)經(jīng)常不滿意一些人的表現(xiàn)，但是又無(wú)人可用。跟我講，我也想換掉一些人，但是我不像華為公司人才濟(jì)濟(jì)，所以就沒(méi)辦法。我告訴他，這樣的話，你永遠(yuǎn)是被人綁架的組織。
如果一個(gè)企業(yè)老是被人綁架，就說(shuō)明能力是建在人身上的。這樣的組織是非常不健康的，是非常危險(xiǎn)的一個(gè)事情。要讓組織擺脫對(duì)人的依賴(lài)，這才是非常重要的。
所以，在華為我們有一句話，我們需要人才，但是不要依賴(lài)人才。你要依賴(lài)某個(gè)人才的話，就會(huì)非常麻煩。
我們?cè)趺磾[脫人才的依賴(lài)？
第一，要讓有意愿的人走到一些關(guān)鍵的崗位上去。如果一個(gè)人有能力，但是“占著茅坑不拉屎”，先下來(lái)再說(shuō)。也許剛剛上去的人能力不如前面這個(gè)人，沒(méi)關(guān)系，只要這個(gè)人有意愿，我們先給他機(jī)會(huì)，讓他小步快跑，不虛位以待。
第二，也許企業(yè)在局部的價(jià)值是犧牲了一點(diǎn)，但是從長(zhǎng)期看，這個(gè)年輕人起來(lái)之后，會(huì)做出更大的價(jià)值。還有一點(diǎn)，只要開(kāi)了先例，其他崗位上的一些人就都會(huì)緊張起來(lái)，這樣你就激活了整個(gè)組織，雖然局部犧牲了，但是盤(pán)活了全局。在組織里最怕的就是“認(rèn)真”兩個(gè)字，只要認(rèn)真了，大家都緊張了。如果人家看到你這個(gè)不敢拿下，那個(gè)也不敢拿下，最后誰(shuí)都可以跟你叫板了，組織怎么可能有活力？
第三，我們一定要認(rèn)識(shí)到，組織中所有的價(jià)值基本上都是由一群看上去不勝任的人創(chuàng)造出來(lái)的，任何人走上一個(gè)新的崗位都是從不勝任開(kāi)始的。所以，“勝任不勝任”是一個(gè)偽命題。
我認(rèn)為企業(yè)里面只有兩種人，一種是跟得上的人，一種是跟不上的人。只要跟得上，能夠跟著走，這些人就是公司需要的人。
用“勝任不勝任”去評(píng)價(jià)人，是一種靜態(tài)的思維。因?yàn)槠髽I(yè)是發(fā)展的，今年好像勝任，明年業(yè)績(jī)目標(biāo)翻一番，可能就會(huì)不勝任。
我們要讓所有人處在不勝任這種狀態(tài)當(dāng)中，在一種非穩(wěn)態(tài)的過(guò)程當(dāng)中，既創(chuàng)造了財(cái)富，又創(chuàng)造了價(jià)值。這種非穩(wěn)態(tài)其實(shí)也是一種亞穩(wěn)態(tài)、一種激活態(tài)。如果一個(gè)人屬于穩(wěn)態(tài)，他就不做功了。
所以，我們永遠(yuǎn)也不要幻想后備了一批已具備了能力的人，再行人員調(diào)整。因?yàn)槿绻悴唤o年輕人機(jī)會(huì)的話，這些人永遠(yuǎn)走不到一些關(guān)鍵崗位上去，永遠(yuǎn)是不勝任的，永遠(yuǎn)是不合格的。我們要在試錯(cuò)的過(guò)程中大膽地用人，這才是我們真正能夠擺脫對(duì)人才依賴(lài)的非常有效的辦法。
真的有職業(yè)發(fā)展通道嗎？
在企業(yè)里面我們經(jīng)常講職業(yè)發(fā)展通道，但很多人都把人才的職位職級(jí)表看成是員工的職業(yè)發(fā)展通道。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)的話，我們永遠(yuǎn)只有隨意的概念，沒(méi)有什么職業(yè)發(fā)展通道的概念。
我們輔導(dǎo)了很多的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)人是公司給他畫(huà)了一條通道，他自己走上去的。在公司里面，根據(jù)公司的需要，可能今天做這個(gè)崗位，明天做那個(gè)崗位。做的崗位多了，自然而然能力得到了歷練，視野也開(kāi)闊了，各方面都不一樣了。
所以，人是干出來(lái)的，不斷地在“之”字形發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中歷練出來(lái)的。因此，我們就要倡導(dǎo)“少將連長(zhǎng)”。
什么叫“少將連長(zhǎng)”？
第一，你在連長(zhǎng)的崗位，但是在獎(jiǎng)金獲取方面上不封頂，不設(shè)限。你的級(jí)別可能低一些，但是你做出了很大的貢獻(xiàn)，我會(huì)給你更多的獎(jiǎng)金。連長(zhǎng)拿少將的獎(jiǎng)金，這就是少將連長(zhǎng)的第一層概念。
第二，少將也可以去當(dāng)連長(zhǎng)。有些戰(zhàn)線上的工作，讓連長(zhǎng)去做，極有可能耽擱公司的發(fā)展，我們要把一些少將安排到部分連長(zhǎng)的崗位上去。就像華為的“針尖戰(zhàn)略”一樣，資源要高配，這樣就很容易實(shí)現(xiàn)突破。
我們看到好多企業(yè)資源是平均分配的，特別重要的事情讓一個(gè)連長(zhǎng)去干，但連長(zhǎng)對(duì)公司業(yè)務(wù)的理解，還有他調(diào)用后臺(tái)資源的能力都很差，人家當(dāng)然搞不定。如果我們派一個(gè)少將去干，就會(huì)很容易干成。我們的少將不是說(shuō)每天都是高高在上的，這是少將連長(zhǎng)的第二層的理解。
第三，根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行稱(chēng)重。華為每個(gè)省都有一個(gè)代表，我們每年都要對(duì)這個(gè)崗位稱(chēng)重。如果你做出了高的業(yè)績(jī)，級(jí)別會(huì)上去；業(yè)績(jī)低，級(jí)別會(huì)下來(lái)。所以這個(gè)崗位是少將的崗位，還是連長(zhǎng)的崗位，是用業(yè)績(jī)而不是資歷來(lái)定義的，每一個(gè)人在組織里面都是用成果說(shuō)話。
案例：
比如華為代表處，業(yè)績(jī)好的時(shí)候，把它從地區(qū)部分離出來(lái)，是一個(gè)少將崗位；業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，它又合并到地區(qū)部，變成一個(gè)連長(zhǎng)的崗位。
所以，我認(rèn)為職業(yè)發(fā)展中還是得看成果。我們的職位職級(jí)，就像我們爬山一樣，每爬一格，我們要付出心力與辛力，我們的心智也要趨于成熟。只有付出心力和辛力的勞動(dòng)，才能真正爬到一個(gè)更高的層面。
這就是我們?nèi)肆Y源的一張損益表。你在損益表中處在什么樣的位置，取決于你自己的努力。
公司建立的應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的機(jī)制，大家都是競(jìng)賽的關(guān)系，而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。“競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系是我擠占了你生存的空間；“競(jìng)賽”關(guān)系就是我們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域里面比拼，各自干。
當(dāng)然，我也想說(shuō)一下，我們很多企業(yè)為什么喜歡搞一些很復(fù)雜的人力資源的方案。比如說(shuō)搞培訓(xùn)的人，培訓(xùn)搞得很簡(jiǎn)單，就體現(xiàn)不出他自己牛逼；人力資源的也是，非要搞各種各樣復(fù)雜的測(cè)評(píng)工具，然后用這些復(fù)雜性來(lái)證明自己牛逼。
真正有效的管理都是非常簡(jiǎn)單的東西，沒(méi)那么復(fù)雜，復(fù)雜的東西都是無(wú)效的。我們要注意這一點(diǎn)，千萬(wàn)不要被復(fù)雜性給搞暈了。
不要用什么“牛人”思維、各種各樣的素質(zhì)、潛力、忠誠(chéng)度等等去評(píng)價(jià)人才。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，用人原則就是“貢獻(xiàn)大于成本”。只要這個(gè)人貢獻(xiàn)大于成本，他就應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。
給企業(yè)家和管理者們的三個(gè)建議
2020年已經(jīng)過(guò)去，在這里也給企業(yè)家朋友和各位管理者提三個(gè)建議：
2020年，大家都?xì)v經(jīng)風(fēng)雨，收獲的是“苦難輝煌”，非常的不容易，在這里也祝大家在2021年能夠收獲更大的成功。
我希望后面，企業(yè)能夠做好兩點(diǎn)：
一是突破局限，實(shí)踐“存量增長(zhǎng)”�，F(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著內(nèi)卷化的趨勢(shì)，我認(rèn)為內(nèi)卷化的根因可能還是我們?cè)诰劢?a href=/zhuanti/kehu.htm target=_blank>客戶，給客戶創(chuàng)造價(jià)值這方面做得不夠。
另一點(diǎn)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是兩條腿走路的，一是以客戶為中心，二是以技術(shù)為中心。如果你的技術(shù)能力不夠的話，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以技術(shù)為中心，即打開(kāi)一些窗。如果你的技術(shù)足夠強(qiáng)，更要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，想辦法把技術(shù)變現(xiàn)。這是我們?cè)趯?shí)現(xiàn)突破方面要想到的一個(gè)問(wèn)題，但我們的焦點(diǎn)還是給客戶創(chuàng)造價(jià)值。
另外，我們要審慎，要聚焦，不要多元化。多元化實(shí)際上是做不大的，真正能夠形成規(guī)模效益的都是聚焦，把能量聚焦到最核心的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，尋找更多的應(yīng)用場(chǎng)景。背靠自己的核心能力，“摸著石頭過(guò)河”，是一種比較穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方法。如果你的企業(yè)不是特別有底蘊(yùn)、資金不夠雄厚的話，不要總是想著開(kāi)辟新賽道。
二是，打開(kāi)天窗，踐行“價(jià)值成長(zhǎng)”。有條件的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的成長(zhǎng)可以開(kāi)辟另外一條賽道，另外一條曲線。但我建議另外一條曲線還是要圍繞著核心能力來(lái)展開(kāi)。
案例：
像華為，之前一直是做網(wǎng)絡(luò)通信這一塊，到2009年才打開(kāi)了另外兩個(gè)曲線：企業(yè)網(wǎng)、手機(jī)消費(fèi)者業(yè)務(wù)。去年又打開(kāi)了車(chē)BU、云計(jì)算等業(yè)務(wù)，但本質(zhì)來(lái)說(shuō)，這些業(yè)務(wù)還是在通信領(lǐng)域內(nèi)的。
大家一定要聚焦自己的核心能力，做存量的經(jīng)營(yíng)，做價(jià)值的成長(zhǎng)，不要老是做多元化。
很多企業(yè)做多元化，一般來(lái)說(shuō)就是兩種情況：
一個(gè)是自己的主業(yè)做不起來(lái)，就想著到其他地方去，就像下圍棋一樣，想開(kāi)另外一個(gè)眼兒。但問(wèn)題是如果一個(gè)企業(yè)本身所在的產(chǎn)業(yè)都做不起來(lái)，到另外一邊去就做得起來(lái)嗎？那是機(jī)會(huì)主義。
還有一種情況是主業(yè)賺了錢(qián)，錢(qián)多了，想去開(kāi)辟另外一個(gè)賽道。
我認(rèn)為這兩種方式都是不可取的，因?yàn)槿魏我粋�(gè)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)，其實(shí)都是十年磨一劍，是一個(gè)非常艱難的積累的過(guò)程。
案例：
華為公司在1988年到1998年這段時(shí)間，就在網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域發(fā)展，其實(shí)就是十年磨一劍；
1997年到海外去，2007年打開(kāi)海外的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利，十年磨一劍；
然后2000年開(kāi)始投3G業(yè)務(wù)，到2009年能夠開(kāi)花結(jié)果，基本上也是十年磨一劍；
從2003年開(kāi)始做手機(jī)，到2013年才開(kāi)始產(chǎn)生爆款，這還是十年磨一劍；
……
開(kāi)辟一個(gè)新賽道不是一件很容易的事情，如果不是圍繞核心能力去開(kāi)辟，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：胡賽雄
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