近年來，受中美經貿摩擦、新冠肺炎疫情、烏克蘭危機等全球重大突發事件的接連沖擊，全球生產體系面臨重構，新經濟形勢下對于行業產業提出了新的要求。
全國政協經濟委員會副主任楊偉民曾經提出：研判經濟形勢要全面辯證，從時間序列來看，就是要看“今天、昨天、明天”。
“看今天”，就是要看到當前經濟形勢的邊際變化，有針對性地采取政策措施；“看昨天”，就是要看到今天的問題是怎么來的，短期問題往往能夠在長期問題中找到影子，短期政策要有利于解決長期問題，而不是加重長期問題；“看明天”，就是要看到未來的發展大趨勢，如果僅僅根據當前情況對未來過于悲觀、不作為，就會喪失機遇。
企業家們深刻理解經濟形勢，將有助于把脈中國經濟，順行業之勢而為，為企業的進階提供有力支撐。
鑒往知來，讀懂趨勢
9月9日晚，鯤鵬私董會兄臺夜話“探索新經濟形勢下的未來趨勢及應對”。
來自家居、口腔、汽車等多行業領域的企業家集聚線上，為在不確定性加劇的市場大環境下，打破發展僵局，確立新的方向。通過現有數據分析研判行業現狀，共識并借鑒應對現行經濟形勢之方法，賦能企業明確戰略定位。
總體來說，目前的中國經濟市場受宏觀環境五大要素的影響：房地產行業擠泡沫、疫情反復、美國貨幣超發后的加息、氣候危機、中美俄新冷戰下的全球分裂及產業鏈重構。
圍繞中國企業面臨的諸多挑戰，如商機減少、競爭加劇、通貨膨脹等。雖然市場環境隱有“狼來了”之勢，但仍有一些行業突破重重壁障，逆勢增長的機會也總是存在。
或許，我們可以從這兩位企業家身上，找到企業在逆境下脫困方法的啟發。
2016年，日本的實業家稻盛和夫發表“蕭條中飛躍的大智慧”主題演講，并提出五項對策：
對策一：全員營銷，中后臺員工需要建立起為客戶服務的心態。
對策二：全力開發新產品，不僅在技術上，在產品延長線上也要做改進型的動作。
對策三：徹底削減成本，維持盈利，從而增強企業體質。
對策四：保持高生產率，開展統一組織方向的哲學學習活動，助力企業再次飛躍。
對策五：構建良好的人際關系，經營者和員工要互相扶持。
當下，企業家任正非則選擇了以現金流和利潤為中心，不再僅以銷售收入為目標的路徑，去應對風險。他主要采取了五項措施：
措施一：明確主航道，盲目投資業務要收縮。
措施二：放棄部分市場，結構性調整，給員工做一些“轉身”。
措施三：財經管理，規劃好現金流，提高造血能力。
措施四：讓寒氣傳遞到每個人，夯實責任，獎金升職升級與經營結果掛鉤。
措施五：生存危機點上不惜代價投入，抓住戰略關鍵機會點。
喬諾專家通過解讀稻盛和夫、任正非的事例，總結梳理行業發展趨勢，引發了企業家們的熱烈討論。
因時制宜，四項對策
居民整體消費信心下滑，屬于消費升級類型的產品關注度減弱，如何全營一桿槍，一致對準客戶的需求，滿足客戶需求的同時，提升銷售數據？
在過去可以快速抓住機會，現在處于動能轉換階段，如何修煉內功，將產品品質做得更好？
行業里流傳著一句話，叫做“生死供應鏈”。供應鏈企業一方面研發新品牌，擴張產業線，一方面業務不聚焦，沒采取收縮動作，接下去的戰略方向怎么規劃？
廣告傳媒行業屬于經濟的晴雨表，廣告費被砍，但也存在機遇，如何在危急時刻占領潛在的場景化需求市場？
基于研判形勢，高端兩輪車企業將作戰半徑放大之后，存在哪些占領行業地位的實際舉措？
汽車行業面臨著自殺式內卷的境遇，原材料漲價兇猛，技術研發儲備持續投入，如何轉型升級？
通過一系列事件去進行解讀行業整體大勢，從而得出企業經營管理的有效路徑。
喬諾專家會同企業家們共識出關鍵的破局之法：明確這三點的核心要素，企業的經營管理就有了定海神針——
要素一：戰略，要保持耐心
要素二：愿景，不因危機來了而變
要素三：業務范圍，持續提升對于客戶的價值，對客戶來講現在和未來最重要的是什么？
在危機之中，方顯英雄本色。針對于企業家們共同關注的業務聚焦、效率與利潤管理、寒氣傳遞、構建能力與核心競爭力的話題，喬諾首席專家提出四大解題之道——
對策一：業務聚焦要走向充分評估再行立項。
業務無論是聚焦產品、還是聚焦市場或客戶，身處危機混沌之中，每家企業去應對的情況是不一樣的。如果產品線比較多，跨度比較大的企業，以前可能是平均用力，現在則應著重思考收縮和進攻的策略問題。
對策二：人力資源和財經是經營的兩個大壩。
當財經管理沒有深入業務時，就要去進行管控，通過財務和人力資源來約束，構建起財經能力。
中后臺的人要具備服務客戶的意識，壓向一線去打糧食，把市場搶回來。降低成本，提高效率，思考結構性降低成本的辦法。資源共享，合作其他同行，整合其他社會伙伴。
對策三：寒氣什么時候都需要，危機感也是需要的。
未來具有風險不確定性，且當下經營利潤減少，甚至是虧損的。對于干部和員工，我們還要不要往下分利潤？
企業家要在這種具有危機感的時刻，去塑造真正的同路人，營造命運共同體，做好企業文化建設。
對策四：競爭力面向客戶，能力面向自己。
識別核心競爭力，當資源不夠的時候，要去強力押注核心業務。企業內部要做好業務能力、組織能力、員工能力、干部能力四個層面的提升。
業務能力是靠組織能力支撐的，要通過流程和工具方法去提升組織能力。平庸員工要收縮，關鍵崗位的核心員工要擴張。把干部放到上甘嶺上去，把干部放在艱苦環境中鍛煉出來。
危與機的一體兩面
市場環境的改變對于企業家來說，意味著什么？是危和機。
企業面臨的問題是如何活下來？還是與頭部企業縮小差距，彎道超車？在充滿變數的時代里，這是企業家們無時無刻要去思考的命題。
危機來的時候，是縮小差距、擺脫對手、超越對手的時候，因為對手比我們更難，這是很重要的機會。
例如在F1的賽場上，直道上的跑位很難被改變，彎道才是機會。但同時又充滿了危險，如何去做好平衡？這就要企業家們保持危機感，周密思考得出結論，并用實踐加以驗證。任正非曾說過，只要比競爭對手活得長，你就贏了。
下一步，就要思考用什么樣的手段，盡可能把危做小，把機做大。危機來臨的時候，短板會暴露出來，去關注管理體系、供應鏈等等，解決問題，練好內功。
企業家要加強短板，殺伐果斷，立即行動。在這個基礎上，去實現彎道超車。平衡好規模和利潤，把市場占有率和格局打開。處理好外和內的關系，真正落實以客戶為中心。
今天的企業家面對危機，可以從歷史上曾歷經的危機時期中，窺得真章。企業要做好“活下去”的生存準備，但同時也要做好彎道超車的實戰準備，這是潛伏在危機背后重新洗牌的新機遇。
危機是最好的機會。保持謹慎樂觀的態度，是應對企業發展過程中諸多不確定性的主體能動性選擇。
來源/ 鯤鵬會項目組；作者/ 袁菁
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