作者：李老師，華為公司原集團經營管理部總裁；來源：喬諾之聲
編者按：
從前，兩個工人一起在工地里搬石頭，很累，汗流浹背。
一位老者過來問之：你們在干嘛？
一人回答說：在搬石頭。
另一人回答說：在修教堂。
十年后。
回答在搬石頭的人依然在搬石頭，唯一不變的是背有點馱了。
而另一個回答在修教堂的人已經成了一個令人尊敬的牧師了。
這個故事在我們企業變革中同樣適用，很多企業的變革在實際操作時只埋頭關注當下的工作，沒有抽時間看看未來，導致變革不成功。
也因此，很多企業提到變革其實有所抵觸和忌憚，不是不想變，而是不敢變。
變革并不是人人情愿，如何統一思想？
發現問題了再變革，晚了嗎？
變革有先后順序嗎，如何保障成功？
要有多少投入？怎樣比較合理。
一把手很忙，怎么推動他參與到變革中來？
如何判斷變革是否成功？
今天收集了企業高管在談到變革的時候，最關心的16個問題，《問答華為原高管系列》第七期，聽聽喬諾資深戰略專家&華為公司原集團經營管理部總裁李老師怎么說。
Q1：關于變革統一思想，華為的溝通機制和渠道有哪些？是如何做的？
李老師：變革統一思想的溝通機制和渠道是多種多樣的，目的是達成共識，求同化異。
不同的變革內容，溝通形式也有差異，比如對于公司的發展方向和經營思想，華為是通過《華為基本法》的長時間討論來形成的，基本法從1996年開始制定，到1998年定稿，統一思想，凝聚共識。
對于業務管理變革項目，要制定溝通計劃，主要的溝通方式有高層匯報，研討會，宣傳培訓，簡報等等，大型變革項目管理要有專門的變革管理團隊或責任人，系統規劃溝通計劃予以執行。
Q2：變革三要素中的第一要素：權利和利益再分配，怎么樣才能妥善處理？
李老師：變革在從某種意義上來說就是權利和利益的再分配。
比如在華為公司剛開始的時候，實際上人治的成分會多一點，但從人治轉變成按照流程的方式來分配權力，必然會觸及到歷史上的擁有的一些行政權力的改變。
因為如果要把華為改造成一個流程性的組織，就意味著你的責任和權利勢必更多地要從流程中來獲取，而不再是單純地靠行政上以上管下的方式。
對于這樣的改變，要通過變革領導力以及細致的變革管理來推進，必要的時候也會“不換腦袋就換人”。
Q3：變革是由公司戰略決定的，發現現有模式已經無法適應公司戰略時，是否已經晚了？
李老師：其實不晚，不適應才要變。
中國古話說“亡羊補牢為時未晚”，只要及時發現問題，及時采取行動，其實都還是可以接受的。重要的是要有緊迫感，立即行動。
當然從變革的本身特點來看，變革時機的選擇也是非常關鍵的，在公司年景好的時候啟動一些重大變革，未雨綢繆，會主動從容一些，在資源投入方面也會更有保證。
Q4：華為多核業務擴張變革，如何平衡各業務的投入和管理？
李老師：本質上來說，華為公司是一個中央集權前提之下再進行分權治理的公司。
那從全球市場來看，把To b的業務和To c的業務同時做的很好的公司其實不多，可能華為公司是唯一一家把To b和To c的業務都發展到很好的公司。
那么在多核業務擴張的時候，最核心的是要把經營權下放，同時在經營權下放時，還要保證監管權的強化。在這樣的前提之下，就要尊重To b和 To c業務的業務實質，該怎么投入和管理就怎么管理。
當然公司的資源是有限的，那么多核業務的投入還有一個組合管理的概念，根據業務的發展階段和戰略訴求，經營導向制定差異化的投入策略。
如果建立了這樣一個多核業務的組合投入管理機制，就類似于唐僧給孫悟空的緊箍咒一樣，業務按照業務實質，業務特點走，但是緊箍咒一直都在。
Q5：如何規劃、把控變革的節奏，避免急功近利或虎頭蛇尾呢？
李老師：把控變革的節奏，與其說它是一個科學，不如說它是個藝術。
把控變革的節奏要跟公司業務的痛點，公司的發展狀況，變革準備度結合起來把握。急功近利和虎頭蛇尾是變革本身的管理問題，變革項目的管理技能問題，與公司管理團隊的變革意志和決心也相關。
對于這個問題客觀上來講是要結合企業現實的狀況和具體變革項目來進行具體問題具體分析。
Q6：參與變革的需要有經驗者，但是會存在慣性思維，從其他領域引進專家會存在行業差異性，這個矛盾怎么去均衡？
李老師：如果二者選一，還是要選對現有業務有經驗的人來操盤變革。
對于企業而言，業務的特點、發展和熟悉需要時間積累，要優先考慮有經驗者，如果有經驗者存在慣性，這個時候就要考慮如何請一些外部的咨詢顧問來幫助解決這個問題，可以以顧問的身份加入進來，幫助企業打破慣性思維，不一定非要加入公司。
變革讓一個“空降兵”來操盤，風險還是非常大的，因為變革不僅是變事，更是變人。
Q7：變革期間除了參考業績績效曲線，還有其他指標可以判斷變革是否成功嗎？
李老師：如果拋除變革初期有可能導致績效下降，判斷變革有效的唯一標準就是能否通過變革助力一線組織多打糧食，如果變革不能促進一線多打糧食，對于變革的方向和目標，就要再進行審視。
從實操上來看，還是要針對變革范圍，變革內容設計一套METRICS測評方案，通過量化衡量的方式來判斷。
Q8：是不是發現風險或預判未來會出現問題時啟動變革就比較容易成功，而發現問題挺嚴重時反而不太容易成功？
李老師：1. 理解正確，要在年景比較好的時候，比較樂觀的時候啟動變革，因為這個時候企業的承受力會比較好；
2. 如果發現問題嚴重時再啟動變革，就可能病急亂投醫，所以變革最好的時機就是公司發現、預測到風險的時候；
3. 同時在年景好的時候，啟動變革，也會面臨大家“自我感覺良好”，如何就變革形成共識會面臨一些挑戰，這一點也是要特別注意的�！氨乘粦稹币惨�，只是這時候變革壓力會相對大很多。
Q9：擴張時如果進入的是紅海市場，需要注意什么？怎樣才能成功？
李老師：要在紅海市場上找到差異化的優勢，如果沒有差異化的經營優勢，與以往紅海競爭對手比沒有差異化，能很小概率超越已有的紅海市場中的對手。
Q10：變革快與慢，會不會慢的被快的擠占了，如何做到比競爭對手相對更快落地才好？
李老師：1.這個問題的核心是能不能比競爭對手更進一步的洞察到面向未來的發展，面向未來的競爭，需要補齊哪方面的組織能力短板。
2.如果早一步認識到組織能力短板，早一步采取動作，就處于一個相對比較主動的位置。
3. 跟組織的執行力也緊密相關。
Q11：華為市場部大辭職給組織帶來的變化，效益與弊端分別有哪些？
李老師：1. 從企業角度出發，市場部大辭職，只有好處沒有弊端，當然決定做這件事，企業高管團隊面臨的壓力也是很大的，但不做又會耽誤公司的發展。個人還是要服從公司發展的需要；
2. 市場部大辭職本質來說，是過去的成功不代表未來的成功，吃老本是不現實的，想要追求進步，就必須與時俱進，而不能不改進不進步；
3. 市場部帶來的干部能上能下的方式，本質而言就是要去管理干部的預期，激發組織和干部活力，干部不能躺在歷史的功勞簿上，能力跟不上公司發展需要，就要把位置騰出來。
Q12：變革主要關注組織能力和組織活力的提升，這兩部分包含的具體變革內容，是否有先后順序，或者相互關系？企業如何來把握節奏和分配資源？
李老師：變革本質上屬于一種面向未來的戰略投入，它的著眼點是未來我想達到什么目標，我現在就要啟動什么樣的變革，所以出發點和落腳點是面向未來，在面向未來的同時來洞察現有的差距，并當下要采取行動。
所以我們講變革的先后順序，這個問題本身是不成立的，應該是根據企業的具體情況，來綜合把握變革的節奏，時機和變革優先級，而不是簡單的先后順序。
Q13：變革的節奏如何把控？參與變革人員應該具備什么樣的經歷和能力？
李老師：變革的節奏把控一般來說與變革準備度和變革接受度評估強關聯，那針對準備度和接受度的不足，可能是缺什么就補什么，你缺鈣你就補鈣。
建議可以再回味一下材料中的七反對是怎么看的。
Q14：一把手很忙，除了定期匯報，有什么方法使之主動持續關注變革項目？
李老師：實際上來說，對于變革這一塊業務，一把手主要是指出方向、意愿、愿景、節奏的問題。難道還指望一把手對變革的具體細節方案給出詳細指導和非常熟悉嗎？
對于一定規模以上的企業，一把手只要決策要不要變革，變革的目標愿景是什么，他把大方向制定了以后，一把手可以放權給相關主管具體去管理變革業務。
同時對于事關公司全局的一些關鍵變革點，比如組織調整設計，統一高管思想，變革資源投入等等，一把手是要特別去關注的。
如果一把手不持續關注變革項目，可能只能說明這個變革項目的level還進不了一把手的日程安排中。
Q15：管理者大都從業務線晉升上位，大家對管理和變革都飽含激情，口號高昂，但行為往往被業務事宜拖住手腳，缺乏實際行動力和科學的方式方法，請問如何破局？
李老師：如果只是喊口號，對管理變革充滿激情，而沒有實際的行動力，那就是新時期的紅衛兵。所以說變革本質上屬于一種戰略投入，你要在日常運營的過程中，一定要抽時間關注面向未來的變革工作。
因為被業務拖住手腳往往是面向于當前的目標，變革是面向未來，所以這個時候你還是要在自己的工作日程安排中給時間從未來視角審視變革。
這個問題可以結合 “搬石頭與修教堂”的故事來思考。
Q16：變革的投入具體有哪些？多少是合理的？
李老師：從變革投入視角看，主要投入有這三部分：
第一部分：請顧問咨詢的錢；
第二部分：自有員工投入；
第三部分：與變革匹配的IT投入。
具體投入多少合適最核心的判斷標準：
第一，不能夠影響到公司可以活下去；
第二，變革的優先級。
所以說變革的投入具體多少，主要取決于當期的目標實現和面向中長期的戰略目標之間要做個權衡。變革本身是“花錢花資源買能力”，那就要評估變革的投入回報以及變革間接的收益。
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