世界上只有兩種東西可以傳承，一種是遺傳基因，一種是文化基因，文化基因又有個(gè)專屬名詞，叫覓母（Meme），文化通過覓母，承載文化信息，讓文化生生不息。
在佛教里，佛陀就是一個(gè)覓母，佛陀是否真的存在其實(shí)是沒有意義的，佛陀在人們需要的時(shí)候能夠予人以智慧和慰藉，才是真正的意義所在。信徒需要佛陀，佛陀同樣需要信徒，只有信徒愿意傳播佛陀這一覓母，佛陀才能永生。
生命力越強(qiáng)的覓母，越具有非同一般的人文價(jià)值，它們在文化傳承的自然選擇中，不斷被強(qiáng)化和展現(xiàn)張力，進(jìn)而延續(xù)其生命力。
我們不妨略舉華為文化的幾例覓母，以管窺覓母在企業(yè)文化建設(shè)中所發(fā)揮的價(jià)值和作用。
少將連長
少將連長在華為有其豐富的涵義。
涵義之一，少將連長是華為“以奮斗者為本”價(jià)值觀的實(shí)踐應(yīng)用。
華為強(qiáng)調(diào)以奮斗和貢獻(xiàn)來分配價(jià)值，而不是囿于科層組織級別，按級別享有價(jià)值，即不是說誰官大就可以分配更多。
華為的經(jīng)營業(yè)績一般由很多項(xiàng)目業(yè)績匯聚而成，項(xiàng)目中做出最大貢獻(xiàn)的，未必是少將，可能只是某個(gè)具體參與項(xiàng)目的連長；連長是崗位屬性，從貢獻(xiàn)角度看，連長完全可以突破其崗位屬性，分配到與其貢獻(xiàn)相適配的價(jià)值，也就是說連長有機(jī)會(huì)獲得少將級別的待遇。
反之，少將如果沒有什么貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)不大，其分配到的價(jià)值也可以下調(diào)到連長級別。
當(dāng)然這里少將和連長都是泛指，不是特指，僅僅只是為了方便說明問題。所以華為的能上能下，不僅指崗位的能上能下，還有待遇的能上能下。
華為基層經(jīng)營單元在組織層級上雖然屬于企業(yè)的“末梢”，但華為每年都會(huì)根據(jù)其業(yè)績貢獻(xiàn)來進(jìn)行“稱重”，貢獻(xiàn)大的，級別可以很高。
少將級連長的產(chǎn)生，可有效避免組織層級的限制，人為給基層經(jīng)營單元設(shè)定了成長天花板，阻礙了事業(yè)發(fā)展。
企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)固化的思維和固化的人？皆因利益被固化了，少將連長就是要通過創(chuàng)造利益上的各種可能性和不確定性，讓組織和人一直處于激活態(tài)。
涵義之二，在事關(guān)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵致勝領(lǐng)域，華為要求少將必須親自下到連隊(duì)，去當(dāng)連長，快速實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。
在華為，經(jīng)�？吹揭恍┛偛眉壍�領(lǐng)導(dǎo)下放去當(dāng)基層代表，非因他們被貶，而是現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)需要，他們到一線，親自協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目，建立高層客戶關(guān)系，建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮少將的優(yōu)勢。
一般來說，在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的扇形攻擊面上，不同區(qū)域和領(lǐng)域所遇到的困難和障礙是不一樣的，隊(duì)伍的成熟度也不盡相同，這就要求少將在指揮作戰(zhàn)的過程中，資源分配不能搞平均主義，更不能自己作壁上觀坐享其成，要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，親自主導(dǎo)攻堅(jiān)克難。
這與華為的針尖戰(zhàn)略一脈相承，針尖戰(zhàn)略即物理學(xué)上的壓強(qiáng)原理，在同樣作用力的情況下，面積越小，壓強(qiáng)越大。
針尖戰(zhàn)略應(yīng)用在市場開拓方面，就是集中力量打殲滅戰(zhàn)，利用壓強(qiáng)原理，先形成局部突破，人力、物力、資金集中在一個(gè)點(diǎn)上，快速超越其他公司。撕開口子以后，就有了市場；有了市場，就繼續(xù)加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占領(lǐng)更多的市場。
所以少將下去當(dāng)連長，快速實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破，絕對不是從戰(zhàn)術(shù)層面考量，而是事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的宏觀指導(dǎo)原則。
涵義之三，為有效拉動(dòng)公司資源，確保戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)成功，華為有目的地把一些實(shí)際在連長崗位上的人任命為少將，以實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，或方便與客戶對等交流。
連長被封為少將后，連長的心理狀態(tài)、心智模式也在潛移默化地發(fā)生變化，自我要求和話語權(quán)也隨之提高。
法國有句諺語，“如果你想讓他成為將軍，你就應(yīng)該讓他像個(gè)將軍的樣子�！比A為員工平均年齡在27~28歲左右，很多人年紀(jì)輕輕，就走上了重要崗位，這與很多企業(yè)形成了鮮明的對比。
連長配了個(gè)少將銜，提高了一線人員的級別和待遇，就會(huì)引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線長期艱苦奮斗，大大提升了一線服務(wù)客戶的能力和水平。少將連長這種組織安排，為華為的組織增添了活力，源源不斷為華為鍛造了一批又一批后備人才。
林志玲的美
華為以“林志玲的美”來比喻強(qiáng)大起來了的華為，源于美國部分媒體長期對華為的丑化。
華為認(rèn)為，林志玲的美不是潑水就能否定的，同樣，華為也不是美國說怎樣就是怎樣，華為一定會(huì)自強(qiáng)不息，盡管我們現(xiàn)在并不美麗，攀附了林志玲。
林志玲非常美麗，但永遠(yuǎn)美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是它曾經(jīng)激情燃燒的歲月；華為也會(huì)變老，變丑，直至死亡，華為一定會(huì)如美國媒體的愿望而消亡，不過那是很多年以后，而不是它們希望的馬上。
華為盡管可以勉強(qiáng)稱得上“美”了，但要想更美，更久地美下去，就必須多批判自己。華為只要堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)給客戶帶來價(jià)值,幫助客戶成功，華為美麗的光芒是擋不住的。
“林志玲的美”承載的文化信息深邃而發(fā)人深�。�
1.妖魔化噴糞只會(huì)讓鮮花更有營養(yǎng)，更加燦爛奪目。華為從創(chuàng)立之初，就在自己的家門口與西方公司同臺競技，一步步從弱小變成了今天的華為，華為深諳“狹路相逢勇者勝”的道理，幾十年來，華為正是靠強(qiáng)大的對手，成就了自己的強(qiáng)大，所以再來一個(gè)什么對手，華為是有足夠的戰(zhàn)略準(zhǔn)備和心理準(zhǔn)備的。
2.華為要不斷通過后天的努力，變得像林志玲一樣美。反映在追求卓越問題上，華為的理解就不同于一般企業(yè)。很多企業(yè)喜歡把追求卓越掛在墻上，卻從來沒有卓越過。
華為認(rèn)為卓越是個(gè)偽命題，看似有目標(biāo)，其實(shí)沒目標(biāo)，追求卓越僅僅停留于一個(gè)口號，無法轉(zhuǎn)化為企業(yè)的努力方向。
華為不提倡追求卓越，而是倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)、無限逼近合理，企業(yè)只有找到不斷自我更新的目標(biāo)，才有可能最終變得像林志玲一樣美，總夢想著一夜“煮沸大�！�，反而讓自己無所適從，最后只能“望美興嘆”。
3.美麗不是永恒的，要有危機(jī)意識。華為是一家危機(jī)意識極強(qiáng)的公司，華為的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)都是活下去，《華為的冬天》、《華為的紅旗能打多久》、《從泥坑里爬起來的人就是圣人》等對華為文化影響深遠(yuǎn)的文章，均是華為危機(jī)教育的經(jīng)典之作。
人為什么恐懼？因?yàn)楹ε挛磥恚匀A為的危機(jī)意識，實(shí)際上是一種管理未來的能力，管理未來才能擁有未來。
一些企業(yè)在經(jīng)營狀況不好時(shí)才想起變革，其出發(fā)點(diǎn)往往只是為了“挽狂瀾于既倒”，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)和能力基礎(chǔ)上進(jìn)行重塑。這種重塑或者周期性重塑，固然可以解決一部分問題，但寄望用舊地圖，怎么能找到新大陸？
華為則往往是在經(jīng)營狀況良好時(shí)就開始未雨綢繆，因?yàn)槿A為瞄準(zhǔn)的是未來的不確定性和變化，用未來引領(lǐng)現(xiàn)在，前置性塑造企業(yè)的優(yōu)勢。
對這一點(diǎn)，華為用“消滅優(yōu)勢，留下文明”進(jìn)行了高度概括，這句話濃縮了華為對企業(yè)生命的本質(zhì)洞察與思考，意思是一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢不再成為優(yōu)勢的時(shí)候，企業(yè)不能刻舟求劍，要敢于放棄當(dāng)前的優(yōu)勢，努力重構(gòu)新的優(yōu)勢，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)環(huán)境和市場環(huán)境的變化，企業(yè)雖然消滅了已有的優(yōu)勢，卻獲得了賴以活下去的新的優(yōu)勢，企業(yè)只有活下去了，企業(yè)的文明才可以延續(xù)。
不拉馬的士兵
在管理界，這樣一個(gè)故事流傳已久，一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察其操練情況，他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。
軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。
站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩（在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需要的時(shí)間，現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化水平很高了，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例一直沒有及時(shí)地調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得國防部的嘉獎(jiǎng)。
華為引入“不拉馬的士兵”一詞，意指那些身處業(yè)務(wù)流程之外、不創(chuàng)造價(jià)值的多余的人，組織中多余的人多了，就會(huì)有各種主意，各種折騰，各種浪費(fèi)，各種斗爭，各種亮點(diǎn)。
從管理的有效性看，減少“不拉馬的士兵”是必要的，可以提高業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出，節(jié)省的人力再投入到其它工作崗位，還可以增加額外價(jià)值。
從組織運(yùn)作的角度看，減少“不拉馬的士兵”實(shí)際上是一個(gè)組織系統(tǒng)的優(yōu)化過程，“人得其事，事得其才，人盡其才，事盡其功�！痹诿恳粋�(gè)企業(yè)組織中，完善的組織設(shè)計(jì)和合理的運(yùn)作目標(biāo)就是這十六字方針。
反觀目前許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，“不拉馬的士兵”隨處可見，企業(yè)又如何能運(yùn)作高效呢？
上述故事中，“不拉馬的士兵”是由操練條例造成的，但為什么站在炮管下面的士兵不主動(dòng)反饋，要求修改操練條例？問這樣的問題，如同我們問企業(yè)組織中那些出工不出力的人“為什么你可以過得比別人滋潤”一樣，是在為錯(cuò)誤的問題尋找正確的答案。
這個(gè)故事給我們的啟示就是，一成不變、因循守舊的制度，容易給人提供鉆空子的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)人變壞，與時(shí)俱進(jìn)、管理有效的制度，可以讓人自覺克服人性的弱點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)人性的光輝。所以一項(xiàng)好的制度設(shè)計(jì)，往往要把人往壞處想，把事往好處做。
通過以上覓母的解析可知，為什么沒有覓母的文化沒有生長力？因?yàn)橐捘甘俏幕淖钚≥d體，沒有覓母，文化信息無從結(jié)晶，凡有成效的企業(yè)文化建設(shè)，覓母都居功至偉。
覓母一般表現(xiàn)為經(jīng)過抽象后的概念，富有哲理性、故事性和鮮活性，易于理解；覓母往往以形象而生動(dòng)的方式呈現(xiàn)，因而說服力強(qiáng)，容易促成共識；覓母能夠把冗長的思想表達(dá)濃縮在極為精簡的表述里，讓人印象深刻，易于記憶，極大地提高了傳播效率。
企業(yè)首先要有創(chuàng)造覓母的思想意識，一些企業(yè)根本沒有認(rèn)識到企業(yè)文化在塑造組織方面的重要性，更甭提創(chuàng)造覓母了。
我們還是以華為為例，來看創(chuàng)造覓母有哪些基本方法：
1.源于自然現(xiàn)象，如：靜水潛流。靜，是一種沒有搖旗吶喊的張揚(yáng)，是一種不顯山不露水、不虛張聲勢的收斂，看似漫不經(jīng)心，其實(shí)目標(biāo)明確，精心策劃，含而不露，心機(jī)深藏，一切都在不言之中達(dá)到目的。
靜，并不是真的平靜，并不是真的什么都沒做，而是表面看起來平平靜靜，其實(shí)是春雨潤物，水滴石穿，蘊(yùn)藏著巨大的能量，是“于無聲處聽驚雷”。
水聲越是響亮，水就越淺，而濺不起什么水花，沒有多大的水聲，那水一定是深不可測，其蘊(yùn)藏著的力量是巨大的，這就叫做“靜水潛流”。華為要求廣大干部員工以靜水潛流作為自己的為人為事風(fēng)格。
2.源于軍事領(lǐng)域，如：范弗里特彈藥量。范弗里特彈藥量是朝鮮戰(zhàn)爭的歷史名詞，意指不計(jì)成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸和炮擊，對敵實(shí)施壓制和毀滅性打擊，迅速高效殲滅敵方有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度地減少我方人員的傷亡。
華為每年拿出營收10%以上投入研發(fā)，不惜使用范弗里特彈藥量，對準(zhǔn)同一個(gè)城墻口，數(shù)十年持之以恒地飽和攻擊，是華為不同于其它公司的最重要特質(zhì)之一。華為從2B轉(zhuǎn)向2C業(yè)務(wù)，只要掙到錢，就改善服務(wù)，也是華為范弗里特彈藥量的成功實(shí)踐。
3.源于社會(huì)生活，如：擠奶工和養(yǎng)牛人。華為用“擠奶工”和“養(yǎng)牛人”來形象比喻華為與客戶間的長期合作關(guān)系。與客戶做生意好比養(yǎng)牛，和客戶保持良好的合作關(guān)系，互信互利，才能盈利，如同把牛養(yǎng)好才有牛奶喝一樣。
華為認(rèn)為繁榮并不產(chǎn)生危機(jī)，但繁榮背后卻隱藏著危機(jī)。在高歌猛進(jìn)中，一些新人沒有“養(yǎng)牛”的經(jīng)歷，一上來就想“擠奶”，還有一些“老”人，被勝利沖昏了頭腦，也少了以客戶為中心的服務(wù)意識，這是非常危險(xiǎn)的。華為以此告誡干部員工，永遠(yuǎn)保持“客戶第一”，在客戶面前始終要有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的心態(tài)。
4.源于網(wǎng)絡(luò)熱詞，如：自干五。網(wǎng)絡(luò)上被雇傭來發(fā)貼或回貼、贊頌或攻擊別人的網(wǎng)絡(luò)水軍，被人稱做“五毛黨”，而自發(fā)在網(wǎng)絡(luò)上對一些謠言進(jìn)行辟謠的部分網(wǎng)友，也常常被攻擊為“五毛”，實(shí)際上這些人并沒有拿錢，這些人自嘲為“自帶干糧的五毛”，簡稱“自干五”。
華為借此號召一些部門不能有等靠要的思想。經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)看不見，摸不著，卻嚴(yán)重影響公司效率，一些部門要突破，卻苦于沒有經(jīng)驗(yàn)，與此同時(shí)其它部門已有較為成熟的經(jīng)驗(yàn)，沒有經(jīng)驗(yàn)的部門為什么不能自帶干糧，去有經(jīng)驗(yàn)的部門學(xué)習(xí)呢？華為形象地把這種模式比喻成“自干五”。
5.源于成語故事，如：田忌賽馬。華為在科學(xué)家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬。華為要靠自己的整體優(yōu)勢，不是像田忌賽馬那樣整體實(shí)力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，而是必須持續(xù)取勝。
因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊(duì)伍，把握先機(jī)，在理論構(gòu)建能力、科學(xué)家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好。
6.源于社會(huì)傳承，如：洛陽鏟。洛陽鏟是老祖宗發(fā)明的非常實(shí)用而又經(jīng)濟(jì)的考古工具，可現(xiàn)如今科技如此發(fā)達(dá)，高科技工具和產(chǎn)品層出不窮，我們是否還要如此因循守舊，死命抓著它不放？
任總在《關(guān)于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)安全工作方向的決議》的講話中提到了洛陽鏟，用它來比喻封閉、不開放。
他說，未來3~5年，是我們爭奪世界市場的關(guān)鍵歷史時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境肯定是越來越不安全，因此在保密、防護(hù)方面要投入很大力量，該花錢就花，多使用美國、歐洲的先進(jìn)武器，攻下了“上甘嶺”，下面的鉆石礦全是你的，所以為什么非要用“洛陽鏟”，才有自主創(chuàng)新的光榮呢？
……
人為什么需要知識？因?yàn)槲磥聿煌谶^去，但人能否獲得知識，又取決于未來與過去是否相似。
從華為文化實(shí)踐來看，華為創(chuàng)造覓母，多半是從大家耳熟能詳?shù)氖挛镩_始，找到與華為文化之間在意義上的相似性，依此展開闡述，在特定的情景下，予人以很強(qiáng)的代入感。可見創(chuàng)造覓母需要聯(lián)覺思維，需要由此及彼的概念能力，同時(shí)創(chuàng)造覓母，是企業(yè)高層的責(zé)任，責(zé)無旁貸。
本文作者胡賽雄，華為原后備干部系主任，華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰獎(jiǎng)”獲得者，《以奮斗者為本》核心編委，喬諾咨詢組織活力首席專家。
本文精彩觀點(diǎn)來自于胡老師新書《華為增長法》，胡老師以17年在華為“運(yùn)動(dòng)員+教練”的視角，從實(shí)現(xiàn)客戶增長、合理利潤增長、不確定性環(huán)境下的破局增長、人才發(fā)展機(jī)制、增長驅(qū)動(dòng)機(jī)制和文化鍛造六個(gè)方面，再現(xiàn)了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為長期有效增長的經(jīng)營智慧，觀點(diǎn)顛覆，極具啟發(fā)性。
您的位置：