作者：白剛
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)似乎集體感染了營銷焦慮癥，面對變化無所適從，甚至慌亂，嚴重性接近SARS。
營銷實踐需要新理論來指引方向！
然而，變化的時代往往鬼魅叢生：各種稀奇古怪的概念或理論，以大師的名義紛至沓來，各說各話，甚或互相攻擊；間或有掛羊頭賣狗肉者，以經(jīng)典理論之名販賣井底之見，引人誤入歧途。也確有一些真正的研究者和指路人，但真假并在，魚龍混雜，都言之鑿鑿，令實踐者無從識別，茫然無措。
其實，理論叫什么或誰提出的，皆不重要，重要的是能否在本源層面上解釋現(xiàn)象，能否解釋從歷史到現(xiàn)實、再到未來的變化機理：這個時代究竟發(fā)生了什么變化？互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)究竟如何改變了人的生活？為什么原來的一些營銷行為失效，而另一些仍然有益？營銷實踐需要做出哪些改變，而哪些需要堅守？為什么必須改變或堅守？
唯有此，理論的旗幟才能指引我們的前進方向。而這一直是包政教授攜弟子組建的《管理智慧（微信公眾號：shzb2010）》研究團隊的第一準則：剖析根本，揭示原理，指引方向，指導實踐，啟迪智慧，簡而有力。
上一次，包政教授及其弟子高舉的理論大旗是：深度分銷模式。
1997年，包政教授通過研究理論與日本企業(yè)的先進實踐，告訴大家要做深度分銷：通過直接管理到零售終端來形成廠商一體化聯(lián)盟，共同培育和維護顧客，以打敗大量分銷模式。那個時代的企業(yè)，諸如華為、美的、娃哈哈、樂百氏、六合、燕京、白象、步步高、中集、安踏、邁瑞……都依靠深度分銷模式后發(fā)居上，成為行業(yè)領(lǐng)袖。其中，TCL以弱勝強打敗長虹，成為經(jīng)典中之經(jīng)典。
袁信成先生是TCL打敗長虹的領(lǐng)軍者，他說：當時，長虹提出炸壩放水，企圖利用占據(jù)行業(yè)一半市場份額的規(guī)模優(yōu)勢、以及140億現(xiàn)金（上交所龍頭股）的資源優(yōu)勢，以價格戰(zhàn)來擠出競爭對手，而TCL名列行業(yè)第五，年銷售規(guī)模不及長虹六分之一，全部可動用資金不足4億，面對競爭威脅，生存岌岌可危。但袁先生堅信，一定有理論可以指引TCL殺出重圍，生存下來。與包政教授在北京燕山大酒店一夜縱談之后，袁先生確信包政教授所言大有機會，“深度分銷，用速度打敗長虹的規(guī)模，讓長虹死于庫存”。5年之后，行業(yè)格局重構(gòu)。
而后，深度分銷模式成為中國企業(yè)營銷實踐的基本守則，引導了中國企業(yè)依靠營銷能力來發(fā)展品牌的黃金十年。
這一次，包政教授及其弟子高舉的理論大旗是：社區(qū)商務(wù)模式。
自2005年始，我們重新梳理經(jīng)典理論：從經(jīng)濟學鼻祖亞當.斯密、到社會學巨匠滕尼斯和涂爾干、再到管理學大師德魯克和錢德勒、以及新生代高手克里斯坦森等等；也重新研究營銷實踐：從汽車行業(yè)福特-通用-豐田-特斯拉的歷史演化、到飲料行業(yè)可口可樂-百事可樂-娃哈哈-王老吉/加多寶的競爭迭代、再到摩托羅拉-諾基亞-三星-蘋果-小米的風云變幻……尤其是縱觀功能手機到智能手機的行業(yè)發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)了蘋果和小米模式的真諦：社區(qū)商務(wù)模式。
社區(qū)商務(wù)模式是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷智慧。構(gòu)建社區(qū)，在社區(qū)中深化與顧客的一體化關(guān)系，替代二者之間的產(chǎn)品交易關(guān)系，是企業(yè)的未來！絕大多數(shù)企業(yè)都可以像小米一樣，以社區(qū)商務(wù)模式重建與顧客的關(guān)系，從而重構(gòu)行業(yè)格局。
什么是社區(qū)商務(wù)模式？為什么它是這個時代的成功關(guān)鍵？它與傳統(tǒng)商務(wù)、電子商務(wù)或者O2O有什么不同？為什么說社區(qū)商務(wù)是小米模式的核心，而極致專注口碑快、以及快速迭代或參與感等都只是具體的招數(shù)？為什么說社區(qū)商務(wù)模式是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)？
我們先來討論幾個小問題。
其一，小米靠什么成功？小米誕生之時，做智能手機的企業(yè)超過200家。雷軍說，臺風來了，豬都能飛上天。但為什么不是所有的豬都飛上了天？現(xiàn)在，智能手機換機潮已過高峰期，臺風將過，為什么小米還在飛，而且越飛越高？
我們組織團隊深度解讀了蘋果、三星到小米的競爭，用7個多月的時間、用最笨的方法，羅列了小米有史以來的幾乎所有行為和活動，分析它在不同時期做了什么、終止了什么、不斷改進了什么、增加了什么，然后用理論解釋這些行為，再推演其未來舉措。事實在不斷證明，我們的推演是準確的。
我們發(fā)現(xiàn)，小米是看透了蘋果模式，而后抄襲并超越。如同蘋果帝國是建立在IOS系統(tǒng)之上，小米體系是建立在米柚之上，而不是手機。小米的真正資產(chǎn)是圍繞米柚發(fā)展出的6300萬活躍用戶（截止到2014年6月30日的數(shù)據(jù)，仍在不斷擴展中），占據(jù)安卓系統(tǒng)活躍用戶數(shù)量的70%。
用簡單的數(shù)學計算一下：6300萬顧客，每人每年貢獻1萬銷售額，小米的年銷售額就是6300億。如何做到每人每年貢獻1萬？只要你能沿著顧客生活方式進行業(yè)務(wù)延伸——小米手機、小米盒子、小米路由器、小米電視……我曾說，小米的風險一定不在業(yè)務(wù)上，除非在組織上，你還不信嗎？
格力是空調(diào)領(lǐng)袖品牌，一年銷售已經(jīng)2000萬臺，是海爾的3倍了，還能增長多少？小米不是智能手機品牌，而是年輕顧客的社區(qū)，已經(jīng)6300萬人了，即便用戶不再增長，只是圍繞這群人來延伸業(yè)務(wù)，小米今年上半年銷售收入330億，還能增長多少？
小米從一開始就是在構(gòu)建顧客社區(qū)，而不是賣產(chǎn)品或建平臺。而這個社區(qū)是從100個人開始的，4年之間，從100人到6300萬人，從小米網(wǎng)、到同城會、到小米之家，小米都做了什么，圍繞什么而做？
其二，互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？一年之間，互聯(lián)網(wǎng)思維鋪天蓋地砸過來，似乎沒有互聯(lián)網(wǎng)思維等于沒有思維，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等于不是企業(yè)。而互聯(lián)網(wǎng)思維是什么呢？各路大佬眾說紛紜之后，告訴我們的卻是最無厘頭的答案，“互聯(lián)網(wǎng)思維首先是顧客思維”。你笑了嗎？
在營銷概念產(chǎn)生的1903年就有顧客思維了，“永遠的管理大師”德魯克先生在1960年就說過“顧客是企業(yè)的存在基礎(chǔ)”，那時候還沒有互聯(lián)網(wǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又是什么？雷軍說，小米不是手機公司，是互聯(lián)網(wǎng)公司。你信了嗎？你想過，小米為什么從網(wǎng)上來到現(xiàn)實世界，既做米粉節(jié)、同城會、又做小米之家？為什么小米把小米網(wǎng)、同城會組織和小米之家連接在一起，都在黎萬強先生的領(lǐng)導之下，并且是小米公司團隊規(guī)模最大的部門？而小米銷售部門不過20個人。
正如互聯(lián)網(wǎng)之父蒂姆先生所說，互聯(lián)網(wǎng)給人們提供了“交流、共事、共享信息的環(huán)境”。互聯(lián)網(wǎng)通過改變?nèi)伺c人的聯(lián)系和連接的方式，深刻地改變了人的生活方式。而企業(yè)是根植于顧客的，自然要去感悟顧客生活方式的變化。
從農(nóng)耕時代、到工業(yè)時代、再到互聯(lián)網(wǎng)時代，人的生活方式發(fā)生了哪些變化？滕尼斯先生說，從農(nóng)耕時代到工業(yè)時代，人們從社區(qū)走向社會。在社區(qū)中，每個人有情感的歸屬和身份的認定；在社會中，每個人都在扮演一個角色，社會分工體系的一個角色，人與人的關(guān)系弱化為商品買賣關(guān)系。而互聯(lián)網(wǎng)恰恰提供了社區(qū)重構(gòu)的條件，從線下到線上、跨越時間和空間的社區(qū)重構(gòu)。
人們需要在社區(qū)中重構(gòu)彼此的關(guān)系，而企業(yè)的生存機會恰恰在于參與并組織社區(qū)的構(gòu)建，并從中重構(gòu)與顧客的關(guān)系，而交易是在關(guān)系中自然發(fā)生的。所以，包政教授說，這個時代的營銷要著眼于構(gòu)建并深化企業(yè)與顧客兩個主體之間的關(guān)系，而不是產(chǎn)品的買賣關(guān)系。
所以我說，互聯(lián)網(wǎng)思維首先應(yīng)該是社區(qū)思維，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是有了網(wǎng)址或開了網(wǎng)店的企業(yè)，而是跨越互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)實世界來構(gòu)建社區(qū)的企業(yè)。
其三，很多人說，互聯(lián)網(wǎng)時代不做電子商務(wù)是必死，做電子商務(wù)又是生不如死，你想過其中的原因嗎？
一個老板找我來探討未來發(fā)展，聽他介紹之后，我說：您的產(chǎn)品很好，但價格太高，性價比太低，這在傳統(tǒng)時代還可能活下去，因為信息不對稱，企業(yè)有賺取暴利的機會，互聯(lián)網(wǎng)時代則沒有了，企業(yè)要學會賺取合理的利潤。他說自己也是被逼無奈，然后給我算了一筆賬：買點擊排名的代價是160元/每次點擊，而該企業(yè)的顧客點擊轉(zhuǎn)化率是百分之一。這意味著，一個顧客進門來，交易還未發(fā)生，該企業(yè)已經(jīng)支付了16000元的成本。陷入惡性循環(huán)是無法避免的，產(chǎn)品價格不高連廣告費用都支付不起；價格太高則傷害消費者價值，同樣活不久，還擔罵名。
這是很多企業(yè)的真實窘境。確實有很多企業(yè)看明白此間道理而獲得成長，比如京東：搶先拿到大筆投資，花大代價、大面積投入廣告，覆蓋從實體到互聯(lián)網(wǎng)的各個終端，把消費者引流到自己；同時，從客單價相對高的3C產(chǎn)品切入，再向全品類發(fā)展，不斷提高客單價，分攤廣告成本；第三，在顧客體驗點上不斷改進，提高顧客忠誠度。
然而京東模式是互聯(lián)網(wǎng)時代的大量分銷模式，已經(jīng)無法復(fù)制，因為企業(yè)無法承擔時下的廣告成本。所以，小米另辟蹊徑，繞過淘寶、百度或京東的互聯(lián)網(wǎng)渠道、也繞過實體分銷和通信公司的渠道，直接建立社區(qū)，在社區(qū)中構(gòu)建與顧客的關(guān)系，在關(guān)系中讓交易自然發(fā)生。
我們反對簡單化的電子商務(wù)，那不過是互聯(lián)網(wǎng)上的深度分銷，仍然是以終端占位為核心的。本質(zhì)上，這是反互聯(lián)網(wǎng)精神的�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須直接對接顧客，與顧客發(fā)生聯(lián)系，其他環(huán)節(jié)都是從屬于此，為此提供專業(yè)化服務(wù)的。
下一個互聯(lián)網(wǎng)時代，唯有小米模式可以復(fù)制。但是，互聯(lián)網(wǎng)具有天然的規(guī)模效應(yīng)，往往“只有第一，沒有第二”。通常每一個細分市場，只有一個絕對領(lǐng)先者，只要領(lǐng)先者不犯錯誤，后來者幾無機會。
而這種細分市場的概念，不是指品類的差異，而是消費者的認知習慣。比如，小米從手機向電視延伸，自然而然，因為符合消費者的認知習慣，二者都屬于數(shù)碼科技范疇；可能延伸到服裝玩具會有些難（但不是不可能）。
所以，你必須搶占先機，復(fù)制小米模式，在細分市場中構(gòu)建社區(qū)。不是傳統(tǒng)意義上的顧客的細分市場，而是顧客生活方式上的細分市場。此間差別容后詳談，非一言兩語能夠解釋得清。
我無法用簡短篇幅講透徹什么是社區(qū)商務(wù)模式，只能先讓各位略窺幾斑。
我們創(chuàng)辦《管理智慧》的理念，就是傳播管理智慧，讓更多企業(yè)能一次做對、少走彎路，至少避免死于無知。其中的思想，絕大部分都不是我們的發(fā)現(xiàn)，都是先哲們的智慧，我們是學習、研究和傳播者。
我們做管理智慧的傳播者，面向最廣泛管理者的傳播者。
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