前言：
有這樣一家百億消費品企業：2019年一季度，他們的銷售收入與凈利雙雙下滑，作為行業第一名，第一次被行業第二反超，內部多位高管離職，外部對手步步緊逼，可謂內憂外患、開局不利。
但是在2019年底，他們不僅止住了下滑趨勢，反而實現了20%的逆勢增長；更厲害的是2020年，疫情導致很多門店在一季度無法開業，老板也被疫情困在香港長達9個月，公司業務卻一路高歌猛進，從200億增長到接近300億；2021年，繼續增長至近450億。疫情這三年，他們的市場份額從原來的17%躍升至30%，成為行業絕對第一。
如此艱難的環境下，取得了如此亮眼的成績，這家企業做對了什么呢？
思考：企業如何走出增長困境？
首先，遇到“被第二名反超、業績大幅下滑”的困境，這個時候要做的不是忙著“治病”，而是先“止血”，通過戰略方法中的“差距分析”找到最核心的失血點和關鍵根因，疊加團隊的強大執行力，當年就解決了下滑的頹勢。
止血以后，就需要開好處方對癥下藥，關鍵是找到面向未來的戰略支點。通過深入洞察、重做增長戰略，團隊發現在看似一片紅海之下，其實還有大片藍海：客戶仍有大量未被滿足的需求、市場仍有大片未被覆蓋的區域，確定了渠道擴張作為短期的增長支點、并堅決執行，從而迎來了波瀾壯闊的增長。
那么，您的企業當下又面臨著哪些困境呢？
外部的黑天鵝事件不斷：中美貿易戰、俄烏危機、“妖鎳”大漲、海運費用奇高……
灰犀牛漸顯：持續3年的疫情陰霾、全球經濟萎靡、內需動力不足、產業結構不合理、低碳環保壓力、科技立國挑戰、生育率下降、勞動力緊缺……
行業洗牌也在加速：競爭激烈、對手步步緊逼、行業“內卷”嚴重、價格戰、利潤空間不斷被擠壓……
在這重重困難與挑戰之下，企業究竟要如何做，才能撬動業務高增長？
破局：如何在困境下撬動業務高增長？
01 破局的前提：找準戰略支點
困境破局始于找到撬動增長的戰略支點。企業增長的關鍵要素有很多，包括產品、品牌、渠道、營銷、組織、干部……首先，我們需要明確突圍的方向是哪里。這是做戰略首先要回答的問題，從洞察內外部的變化和機會開始，確定方向和目標，并最終確定突圍的節奏和順序。
如上述這家百億消費品企業，他們在重做戰略規劃時，通過市場洞察對各個區域層層解剖麻雀，發現了比原來大至少三倍的市場空間，通過關鍵戰役渠道拓展的成功，撬動了業務的高增長。
02 破局的關鍵：上下左右戰略共識
企業找到了自身的戰略支點后，戰略就能實現了嗎？非也！成功的戰略是一分規劃、九分執行，所有的戰略變革，有一個非常重要、又特別容易被很多企業忽視的環節，就是共識。
老板理解戰略就行了嗎？遠遠不行，干部沒有共識，戰略不可能得到高質量執行；干部理解戰略就行了嗎？遠遠不行，全員沒有共識，戰略不可能得到高質量執行；全員理解戰略就行了嗎？可能還不行，你上下游的經銷商和供應商也要共識，現代商業的競爭，早就從一個企業與另一個企業之間競爭，變成了一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。
上述的這家企業，僅僅對經銷商隊伍，就前后開了12場戰略對標會來解決共識問題。
03 破局之后：打造下一代“核武器”
一個高質量的戰略破局，如做好內部標桿復制，有可能讓我們實現30%的份額，但如果要繼續領先、拿到行業的定價權，做到50%、甚至70%的份額，又該怎么辦？
這就不是僅僅學習內部標桿能做到的了，空間上，我們的眼睛要開始向外部找答案，時間上，我們的眼睛要開始向未來找答案。面向外部，我們自己不會做的，可能同行已經做到了，同行都沒做到的，可能其他行業已經實現了；面向未來，領先對手打造下一代“核武器”，有可能是下一代的產品、下一代的組織、下一代的服務、下一代的創新、下一代的團隊……
出路：給中國企業家的三個建議
01 面向未來，持續洞察市場的變化
在這個不確定、易變、復雜、模糊的時代，客戶偏好逐漸變化、行業界限更加模糊、技術革新的速度越來越快、產品迭代越來越快，層出不窮的新商業模式、新利潤模式，眾多產業的生命周期在資本的加持下被不斷“催熟”……處于這樣的環境，又要如何才能突圍？
這就需要每一位企業家，每一家企業的業務主管都要具備面向未來的洞察意識與洞察能力，睜大眼睛盯內部和睜大眼睛看世界，這是兩種截然不同的商業意識。
02 面向未來，必須成為專業選手
各行各業都感知到了紅海的壓力，這本身就在說明，我們的競爭已經進入了高手之間的決斗，要勝出，只有成為專業選手。
盲人摸象是業余選手，庖丁解牛才是專業選手，專業選手才能看到牛的骨骼、經絡、肌肉，專業選手才能看清商業世界的底層運行規律。
如何成為專業的選手？沒有人天生專業，一個人的專業要靠持續地學習，一個組織的專業要靠持續地變革，韋爾奇上任通用電氣的CEO之后，首先做的事情是“變革”。
站在后天看明天，決定今天做什么。只有做好面向未來的戰略規劃、不斷變革組織的能力，調整今天的資源配置，改變今天的行為，明天我們才能成為專業選手。
03 面向未來，以規則的確定性去應對不確定性
企業實現短期增長還是相對容易的，但若想要更大的份額、更好的利潤、長期可持續地增長，就要構筑面向未來的能力。
未來是會持續變化的，我們不要指望把能力構建在一群精英身上就能解決問題，能系統性對抗未來不確定性的，只有體系化的流程和管理規則。解決長期增長問題要靠戰略，做好戰略有一套方法是BLM(業務領先模型)，當我們把做好戰略的能力建設在組織和流程上，才有機會去獲得未來持續的商業成功。
等到戰爭的號角已經吹響時，企業再去建能力就為時已晚了，關注“多打糧食”的同時，各位企業家千萬不要忘了“持續增強土地肥力”。
來源：喬諾之聲
您的位置：
