前言
近30年，中國(guó)企業(yè)多多少少都面臨著不同的挑戰(zhàn)。華為作為國(guó)際化公司，在20年前，就已經(jīng)沖進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)。
20年期間，5場(chǎng)大的遭遇，華為是如何一次又一次從容應(yīng)對(duì)，穿越危機(jī)的呢？
我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那些發(fā)展好的企業(yè)，其實(shí)都是和下圍棋一樣比氣，看誰(shuí)的氣更長(zhǎng)，活的更持久。
當(dāng)一個(gè)重大危機(jī)到來(lái)，意味著各種困難和不確定性的到來(lái)，我們大多數(shù)的企業(yè)會(huì)恐懼、不知所措，甚至消亡。
但優(yōu)秀的企業(yè)深知，機(jī)會(huì)其實(shí)就藏在危險(xiǎn)和不確定性中。
它們會(huì)拼命尋找并抓住機(jī)會(huì)，不管怎樣都會(huì)努力讓自己持續(xù)活下去。當(dāng)其他企業(yè)消亡后，就有機(jī)會(huì)獲得空出來(lái)的市場(chǎng)份額，挺過(guò)危機(jī)，進(jìn)而取得更大的成功。
因此，企業(yè)的管理體系，一定要構(gòu)筑在生存的基礎(chǔ)上，確保自己能持續(xù)地活下去。
接下來(lái)分享一下，歷史上華為應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的一些經(jīng)驗(yàn)，希望能給大家一些啟示。
90年代，國(guó)際巨頭太強(qiáng)大，該如何競(jìng)爭(zhēng)？
信息產(chǎn)業(yè)是中國(guó)最早全面開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)之一。趁此機(jī)會(huì)，國(guó)際的一些巨頭們憑借著巨大的資金與管理優(yōu)勢(shì)，早早的就占領(lǐng)了中國(guó)的一些大城市、中等城市等等。
在信息產(chǎn)業(yè)方面，留給中國(guó)本土企業(yè)的生存機(jī)會(huì)基本沒(méi)有，當(dāng)時(shí)大家都普遍認(rèn)為，中國(guó)是沒(méi)有辦法追上西方的。
然而華為卻不信邪，在危機(jī)下做對(duì)了如下3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，硬生生讓自己有了站起來(lái)的資格。
1.開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，贏得第一桶金
90年代，華為剛好碰上了國(guó)家的村通工程 ，就搭上了這個(gè)順風(fēng)車(chē)，決定去到廣闊的農(nóng)村發(fā)展。
農(nóng)村當(dāng)時(shí)的話務(wù)量非常小，可能一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)才幾部電話。在這樣的地方去發(fā)展業(yè)務(wù)，成本和地域的廣覆蓋等等問(wèn)題，都是必須要面臨的巨大挑戰(zhàn)。
在如此艱難困境之下，華為硬是找到了機(jī)會(huì)，在農(nóng)村市場(chǎng)淘得第一桶金。
2.推出了商業(yè)網(wǎng)解決方案
然后大概到96年之后，開(kāi)始從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市。城市市場(chǎng)，被西方公司經(jīng)營(yíng)很長(zhǎng)時(shí)間了。
一個(gè)后來(lái)者，憑什么能夠在城市市場(chǎng)立足呢？
當(dāng)時(shí)的交換機(jī)是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的C2C通信方式，于是，華為就搞了一個(gè)商業(yè)網(wǎng)的解決方案，類(lèi)似現(xiàn)在很多企業(yè)里的800電話。實(shí)際上就是在交換機(jī)上做了一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)。
華為找到了自己的生態(tài)位，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，隨后大舉進(jìn)攻城市，搶占了大量市場(chǎng)。
3.推出了邊際網(wǎng)解決方案
華為大概在1999年左右，就已經(jīng)做到了交換機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的第一名。
當(dāng)時(shí)的城市GSM網(wǎng)絡(luò)，基本上已經(jīng)被摩托羅拉這些巨頭全部占領(lǐng)。
華為要進(jìn)軍移動(dòng)市場(chǎng)，勢(shì)必會(huì)跟西方的巨頭公司激烈競(jìng)爭(zhēng)。困難也是非常巨大，核心網(wǎng)有愛(ài)立信，基站有摩托羅拉。
此時(shí)華為發(fā)現(xiàn)，城鄉(xiāng)結(jié)合部的那些地方，打電話老是信號(hào)斷掉。雖困難重重，華為在那里還是找到了機(jī)會(huì)，決心大力發(fā)展自己的邊際網(wǎng)。
所以，從90年代華為的成功可以看出：
不管是農(nóng)村市場(chǎng)，還是商業(yè)網(wǎng)，還是邊際網(wǎng)，本質(zhì)都是找到了與別人不一樣的頻道，從而找到了自己的生態(tài)位，這樣企業(yè)才能夠生存得更好。
2000年，建設(shè)高潮退去，能力和資源該何去何從？
在2000年左右，中國(guó)通信市場(chǎng)迎來(lái)了建設(shè)高潮，華為忙得不亦樂(lè)乎。
當(dāng)業(yè)務(wù)高潮到來(lái)的時(shí)候，作為企業(yè)家的你會(huì)想到些什么呢？很多企業(yè)家會(huì)很興奮，總認(rèn)為這個(gè)高潮可以持續(xù)很久。
而當(dāng)時(shí)的任總卻很擔(dān)心，擔(dān)心這個(gè)建設(shè)高潮過(guò)后，低潮來(lái)臨時(shí)：
·我們?cè)诟叱睍r(shí)建立起來(lái)這種能力，資源，該何去何從？
·我們?cè)撛趺唇o我們的能力和資源找出路？
所以2000年開(kāi)始，要求我們這些干部反復(fù)學(xué)習(xí)：“華為的紅旗能打多久？”
到2000年底的時(shí)候，號(hào)召?gòu)V大干部員工奔赴海外，去開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。
因?yàn)楦叱边^(guò)后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，我們只有到海外市場(chǎng)去，才能創(chuàng)造持續(xù)的商業(yè)成功。
大家可能會(huì)有疑問(wèn)：“西方公司在海外耕耘那么長(zhǎng)時(shí)間，我們?nèi)ラ_(kāi)拓海外市場(chǎng)，那不就變成同臺(tái)競(jìng)技了嗎？”
然而這是華為在進(jìn)一步發(fā)展的過(guò)程中，必須要思考的。
我們?nèi)ズＭ猓媾R著非常非常大的困難。
西方公司提供的通信設(shè)備，還有他們的品牌、技術(shù)、市場(chǎng)份額都比我們好，根基非常的堅(jiān)固。
那華為到海外去，該怎么找自己的生態(tài)位呢？
別人提供的是產(chǎn)品通信的解決方案，華為則提供從土建，到鋪光纜、到設(shè)備、到交鑰匙的全案解決方案。
沒(méi)有辦法，為了獲得客戶的認(rèn)可，那些辛苦的工作我們必須都得做。
然后經(jīng)過(guò)了三四年的努力，到2004年左右，華為在海外基本站穩(wěn)了腳跟，海外的市場(chǎng)份額大概能占到整個(gè)華為業(yè)務(wù)的50%了。
所以，高層的領(lǐng)導(dǎo)者要有先見(jiàn)之明。
趨勢(shì)不是最主要的，大家都能看到。厲害的企業(yè)家，一定是能看到趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折。因?yàn)橹挥锌吹搅粟厔?shì)的轉(zhuǎn)折，才能給自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，光看到趨勢(shì)是沒(méi)有用的。
2003年，IT冬天，沒(méi)有退路就是勝利之路。
這一段時(shí)間，正是華為IT的冬天，經(jīng)歷了一系列的打擊。
1.第一個(gè)打擊：與小靈通失之交臂。
華為當(dāng)時(shí)處在W-CDMA，認(rèn)為小靈通是落后的技術(shù)。所以當(dāng)中國(guó)電信大力建設(shè)小靈通網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，華為與小靈通失之交臂。
此時(shí)正是IT冬天，西方公司都在拼命地裁員，很多泡沫都破了。在這種情況下，華為是怎么解圍的呢？
果斷把華為電氣賣(mài)給了艾默生（2001年），獲得了65億的資金，給主業(yè)注入了動(dòng)力。
華為拿到這65個(gè)億，并沒(méi)有拿來(lái)分給員工，反而在這個(gè)階段，開(kāi)始反周期成長(zhǎng)。
到美國(guó)等地，用白菜價(jià)收購(gòu)了一些中小企業(yè)，一些創(chuàng)新型公司，然后整合起來(lái)。
比如光網(wǎng)絡(luò)，就是在IT冬天期間收購(gòu)的小公司。后來(lái)沒(méi)幾年，光網(wǎng)絡(luò)就做到全球份額的第一。
所以企業(yè)在碰到低潮的時(shí)候，要預(yù)測(cè)到，下一個(gè)周期可能就是成長(zhǎng)了。
因?yàn)椴豢赡芤恢倍际嵌欤覀円从昃I繆，因?yàn)槟芰ㄔO(shè)與機(jī)會(huì)的來(lái)臨，一定是有時(shí)間差的，我們一定要充分利用好這個(gè)時(shí)間差。
2.第二個(gè)打擊：跟思科打官司。
思科告華為侵害知識(shí)產(chǎn)權(quán)。當(dāng)時(shí)的思科在美國(guó)的市場(chǎng)，已經(jīng)占到了它全球市場(chǎng)份額的46%。
華為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，賣(mài)數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，就相當(dāng)于在思科的家門(mén)口，搶他的生意。
所以他要搞我們，就像美國(guó)現(xiàn)在搞中國(guó)一樣。
華為當(dāng)年很堅(jiān)挺，派出了一個(gè)專門(mén)的團(tuán)隊(duì)，跟他們打官司，最后官司打了大半年。
本來(lái)，打官司是一個(gè)壞事兒，后面卻打成了一個(gè)好事兒。原來(lái)華為要在客戶面前拼命證明華為行，但客戶不信。
打官司之后，相當(dāng)于免費(fèi)給我們做了一個(gè)廣告，全世界的客戶都知道：
“中國(guó)有一個(gè)非常牛的通信公司，叫華為”。
后來(lái)我們開(kāi)拓海外市場(chǎng)的時(shí)候，都不用我們自己講了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)幫我們講了。
3.第三個(gè)打擊：跟摩托羅拉簽約失敗。
在開(kāi)拓海外市場(chǎng)的時(shí)候，我們感到非常的艱難，所以在2003年年底時(shí)，華為高層有了一個(gè)洞見(jiàn)：
再這樣搞下去，華為總有一天會(huì)跟西方公司兵戎相見(jiàn)。
·我們能不能夠在矛盾的對(duì)立中，找到矛盾的統(tǒng)一呢？
·我們能不能夠帶上西方的棒球帽，來(lái)開(kāi)拓海外市場(chǎng)呢？
所以就想到了，把業(yè)務(wù)賣(mài)給摩托羅拉公司。
摩托羅拉的設(shè)備更多是基站，缺核心網(wǎng)絡(luò)，剛好華為是互補(bǔ)的。一百億美金的生意差不多談好，準(zhǔn)備簽約的時(shí)候，由于摩托的CEO換人了，結(jié)果沒(méi)賣(mài)成。
沒(méi)賣(mài)成怎么辦？
沒(méi)有退路就是勝利之路。華為被逼著只能去開(kāi)通海外市場(chǎng)了。
路是被逼出來(lái)的，狹路相逢勇者勝。后來(lái)，華為在海外強(qiáng)勢(shì)崛起，攻城略地，到2013年超過(guò)了愛(ài)立信，成為了全球第一。
2008年，金融危機(jī)，逆勢(shì)增長(zhǎng)成立三駕馬車(chē)。
到2008年時(shí)，金融危機(jī)來(lái)了。我記得，當(dāng)時(shí)任總拼命給我們打氣說(shuō)，金融危機(jī)的到來(lái)，對(duì)華為來(lái)說(shuō)一定是個(gè)好事兒。
因?yàn)槲C(jī)，危的背后就藏著機(jī)。
果然，2009年中國(guó)4萬(wàn)億投下去，三張3G的牌照一發(fā)，連續(xù)幾年的時(shí)間里，華為的業(yè)務(wù)是多到忙不過(guò)來(lái)。
在當(dāng)時(shí)，華為為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，把單核的業(yè)務(wù)也變成了多核的業(yè)務(wù)。
原來(lái)我們只做運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)的單核業(yè)務(wù)，后來(lái)我們成立了三駕馬車(chē)，除了原來(lái)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，還有企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)、手機(jī)消費(fèi)者業(yè)務(wù)。
我們?nèi){馬車(chē)再加上3G的牌照，對(duì)華為業(yè)務(wù)，算是極大的躍遷。
不過(guò)回過(guò)頭來(lái)看，當(dāng)三張3G的牌照發(fā)下來(lái)的時(shí)候，如果華為事先沒(méi)做好充分的準(zhǔn)備，那機(jī)會(huì)可能就和我們無(wú)緣了。
事實(shí)上，華為在2000年左右的時(shí)候，就已經(jīng)招了5000個(gè)大學(xué)生，備戰(zhàn)3G。
2000年到2009年，十年磨一劍，我們一直等著3G牌照的發(fā)放，但是一直等不到。每年都做了資源的預(yù)算，結(jié)果每年都落空。
3G網(wǎng)絡(luò)的成功，實(shí)際上是把大量的人調(diào)到海外去，先在海外開(kāi)花結(jié)果，然后再轉(zhuǎn)攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的結(jié)果。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有成熟，我們必須到海外去找，這就叫創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
這就是華為，不管碰到什么樣的危機(jī)，只想辦法，因?yàn)檗k法總比困難多，總比問(wèn)題多。
2020年，美國(guó)瘋狂打壓，成立行業(yè)軍團(tuán)，主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)
從2020年到現(xiàn)在，美國(guó)一直在打壓華為。由于芯片短缺的原因，華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，受到了巨大的影響無(wú)法展開(kāi)。
現(xiàn)在，華為成立了很多的行業(yè)軍團(tuán)，是怎么回事呢？
這是美國(guó)瘋狂打壓下的華為，在生存下的一種路徑和選擇。
行業(yè)軍團(tuán)在華為是一個(gè)新生事物。華為歷史上的變革，基本上是針對(duì)特定領(lǐng)域的變革。
行業(yè)軍團(tuán)則是華為面向ICT市場(chǎng)、面向未來(lái)的一次重大變革，涉及代表處、地區(qū)部、BG、解決方案銷(xiāo)售、研發(fā)、交付等諸多領(lǐng)域。
通過(guò)拉通研發(fā)與客戶端的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，開(kāi)展解決方案創(chuàng)新，而不是現(xiàn)有產(chǎn)品與合作伙伴產(chǎn)品的簡(jiǎn)單組合。
2021年4季度，華為接二連三成立行業(yè)軍團(tuán)，把各類(lèi)專家匯聚到一個(gè)部門(mén)。
這是為了，著力解決長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)BG（Business Group）對(duì)行業(yè)認(rèn)知比較淺層、不能深度觸及行業(yè)痛點(diǎn)，和輸出有厚度的行業(yè)解決方案的問(wèn)題。
我們知道，華為5G技術(shù)世界領(lǐng)先，但受大的國(guó)際政治環(huán)境影響，5G在全球市場(chǎng)拓展受限，B2C業(yè)務(wù)受芯片供給影響，業(yè)績(jī)也出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑。
在這種雙重打擊下，開(kāi)拓新的收入來(lái)源，就顯得無(wú)比重要，而大力發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，就成了華為最現(xiàn)實(shí)的選擇。
華為寄希望行業(yè)軍團(tuán)能夠打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，并對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為華為多產(chǎn)糧食。
在企業(yè)數(shù)字化大潮下，行業(yè)軍團(tuán)將華為ICT、云計(jì)算、AI等和行業(yè)有機(jī)結(jié)合。一旦獲得巨大成功，其經(jīng)驗(yàn)就可以大規(guī)模復(fù)制，并拉動(dòng)5G流量大規(guī)模消費(fèi)。
一般消費(fèi)者對(duì)5G的消費(fèi)貢獻(xiàn)是非常小的，5G最大的消費(fèi)主體是各行業(yè)企業(yè)客戶。
打通行業(yè)，其實(shí)也是打通運(yùn)營(yíng)商下游的客戶需求，從而擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)商對(duì)5G網(wǎng)絡(luò)規(guī)模擴(kuò)容的需求，所以打通行業(yè)客戶也可以說(shuō)是一石多鳥(niǎo)。
行業(yè)軍團(tuán)變革，在華為歷史上，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以參照。
不可能像華為幾大事業(yè)群BG（Business Group）一樣，對(duì)行業(yè)軍團(tuán)預(yù)設(shè)管控，華為一貫的做法是采用“賽馬”機(jī)制，鼓勵(lì)他們以結(jié)果為導(dǎo)向，闖出一條新路來(lái)。
最后的話
其實(shí)任何時(shí)候，都沒(méi)有現(xiàn)成的機(jī)會(huì)，因此我們不能老是講“抓住機(jī)會(huì)”。如果世界上的機(jī)會(huì)都是現(xiàn)成的，那有多少機(jī)會(huì)輪得到我們呢？
真正的成長(zhǎng)型企業(yè)，一定是創(chuàng)造機(jī)會(huì)、引導(dǎo)消費(fèi)。
最后送給大家，任總說(shuō)的非常經(jīng)典的一句話：
“創(chuàng)造機(jī)會(huì)、引導(dǎo)消費(fèi)是先驅(qū)者的座右銘；尋找機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)是后進(jìn)者的名言。”
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：胡賽雄 喬諾組織活力首席專家
您的位置：