來(lái)源：價(jià)值中國(guó) 作者：林岳
中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了三十年，如今大部分民營(yíng)企業(yè)正面臨一個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)——企業(yè)如何接班的問(wèn)題。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)面臨交接班的民營(yíng)企業(yè)中，只有近一半的第二代愿意接棒，這相當(dāng)于有超過(guò)一半的第二代可能不愿意接過(guò)父輩們打下的江山。
在美容行業(yè)，這個(gè)問(wèn)題尤為突出：一方面，大部分美容企業(yè)都是順著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而崛起的;另一方面，“美一代”很多都是美容師出身，有著自己的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但目前他們大部分都到了退休的年紀(jì)。但新興的“美二代”們卻基本上在這兩方面都不具備，他們將面對(duì)更加激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的大環(huán)境。因此，一些“美一代”們開(kāi)始出現(xiàn)“傳承焦慮癥”，因?yàn)槿私K會(huì)老去，如果后繼無(wú)人，自己辛苦打拼的事業(yè)似乎就只能面臨轉(zhuǎn)手賣(mài)掉，甚至關(guān)門(mén)大吉的窘境。
造成美麗事業(yè)后繼無(wú)人的三方面原因：
其一，美容企業(yè)沒(méi)有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制。目前，中國(guó)的大部分美容企業(yè)都沒(méi)有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，企業(yè)的大小事務(wù)通常都是需要老板事必躬親。即使是一些聘用職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，也沒(méi)有建立起基本的信任，缺乏有效的監(jiān)控和激勵(lì)機(jī)制，以致企業(yè)內(nèi)部沒(méi)能形成一套可以復(fù)制的管理方法，傳承起來(lái)就十分困難。
其二，美二代沒(méi)有感受過(guò)父輩創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，無(wú)法在價(jià)值觀上產(chǎn)生共鳴。由于“美二代”的成長(zhǎng)軌跡和父母十分不同，如果小時(shí)候能夠在父母身邊耳濡目染，看著父母打理店面，通常能找到繼承的興趣，因?yàn)槿说膬r(jià)值觀的形成在教育啟蒙階段是十分重要的，那些在創(chuàng)業(yè)初期幫著父母打掃店面，看著店面越開(kāi)越大、越開(kāi)越多的第一代，通常更能理解父母的辛苦，也能對(duì)創(chuàng)業(yè)的樂(lè)趣感同身受。但是，還有大部分第二代是沒(méi)有感受過(guò)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的，伴隨著他們成長(zhǎng)的可能是鋼琴、舞蹈等興趣班，或是爺爺奶奶的教育，他們完全脫離父母的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，便很難和父母在價(jià)值觀上產(chǎn)生共鳴和交流。
其三，美一代缺乏對(duì)事業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，美二代看不到美業(yè)未來(lái)。有相當(dāng)一部分的美一代對(duì)自己的事業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這便無(wú)法讓美二代看到美好的遠(yuǎn)景，換句話(huà)說(shuō)他們沒(méi)有給孩子們?cè)靿?mèng)、點(diǎn)夢(mèng)。當(dāng)前所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境只會(huì)越來(lái)越激烈，美一代如果在新興技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新上不能與時(shí)俱進(jìn)，那么就很難在這個(gè)行業(yè)占有一席之地。受過(guò)高等教育的二代們雖然在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，但他們懂得分析利弊，有自己的興趣和強(qiáng)弱項(xiàng)，如果沒(méi)有清晰的發(fā)展規(guī)劃，則很難建立他們接棒的信心。
綜上所述，如果企業(yè)缺乏有效的管理機(jī)制和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒(méi)有具備從小培養(yǎng)接班人的意識(shí)，那么傳承將會(huì)很難。就像新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好說(shuō)的，作為一個(gè)企業(yè)家，要想可持續(xù)發(fā)展，把企業(yè)做成百年老店，一定要早做打算，從小培養(yǎng)兒女的興趣，但是也要先看他們的意愿，他們?cè)敢饩蜁?huì)很努力，不愿意的話(huà)，強(qiáng)迫也沒(méi)有用，如果兒女想干，也很能干，但畢竟只有少數(shù)幾個(gè)人，光靠他們也是不行的，如果有一個(gè)完善的體系，就算兒女不繼承，企業(yè)仍然會(huì)做得很好。
三年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)美二代接棒美麗事業(yè)
其實(shí)，對(duì)于許多“美二代”而言，他們大多數(shù)受過(guò)良好的高等教育，有的甚至是留學(xué)海歸，面對(duì)父母辛苦打拼下來(lái)的一番家業(yè)，大部分“美二代”要思考的并不是要不要繼承的問(wèn)題，而是要怎么做得更好，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。因?yàn)槭堋白映懈笜I(yè)”的中華傳統(tǒng)文化的影響，接棒似乎是理所當(dāng)然的事情，也是國(guó)內(nèi)外很多家族企業(yè)的習(xí)慣做法。
那么，從美一代開(kāi)始有退休的想法，到美二代上任并獨(dú)當(dāng)一面，大概需要多長(zhǎng)時(shí)間才能完成交接，又該注意哪些問(wèn)題呢?筆者建議至少需要3年以上的規(guī)劃和過(guò)渡。
第一年，完善管理機(jī)制。這看起來(lái)很虛，但卻是最重要的事情，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，最關(guān)鍵的不是人，而是機(jī)制，因?yàn)槿耸亲畲蟮牟淮_定因素，有了完善的機(jī)制，才能確保不管是誰(shuí)接班，都能保證經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性，國(guó)外很多家族企業(yè)便是如此，大的有500強(qiáng)企業(yè)如福特、索尼，小的也有一些小店如咖啡店、小作坊、鐘表制造等，幾百年的組織經(jīng)營(yíng)成功的奧秘只有一個(gè)，那就是管理機(jī)制。
第二年，傳遞價(jià)值觀讓企業(yè)和接班人相互磨合。這一年，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一定要與接班人一起工作，通過(guò)實(shí)踐傳遞自己的價(jià)值觀，也讓企業(yè)員工接受新的管理者，度過(guò)磨合和熟悉的過(guò)程。這其間，也應(yīng)該鼓勵(lì)美二代大膽創(chuàng)新，在原來(lái)的基礎(chǔ)上順勢(shì)而為，保留好的傳統(tǒng)和優(yōu)勢(shì)，引入自己新的想法，循序漸進(jìn)，不要讓員工感覺(jué)一下子變化太大，更不要“新官上任三把火”，而是要肯定父輩們的成績(jī)，在員工都認(rèn)同自己之后，再慢慢實(shí)施變革。父輩們的做法有些可能看起來(lái)會(huì)感覺(jué)“老土”，但這么多年都被證實(shí)是有效的，就應(yīng)該發(fā)揚(yáng)光大，接棒前期切不可大刀闊斧做改革。
第三年，美一代退居二線充當(dāng)顧問(wèn)。這個(gè)時(shí)期一定要放手讓美二代去做，注意一定不要再事事過(guò)問(wèn)，一些艱難的決定要讓他們自己來(lái)做，有些棘手的事務(wù)要讓他們親自去處理，插手過(guò)多只會(huì)讓美二代們?nèi)匀淮嬖谝蕾?lài)性，自己經(jīng)歷過(guò)的事情要引導(dǎo)他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)交流分享自己可能會(huì)怎么做，這么做的利弊是什么，鍛煉他們面對(duì)逆境時(shí)的心態(tài)、調(diào)整能力和處事能力。
實(shí)際上，具體需要用幾年的時(shí)間來(lái)完成交接班，要看企業(yè)的管理基礎(chǔ)和接班人的實(shí)際情況，但基本上都要經(jīng)歷上述這三個(gè)階段。比如方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔，在培養(yǎng)兒子茅忠群的時(shí)候就提出“帶三年、幫三年、看三年”的觀點(diǎn)，這也是本土民營(yíng)企業(yè)接班的成功例子。從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)來(lái)講，創(chuàng)始人的精神和價(jià)值觀是很重要的，它甚至?xí)蔀檫@個(gè)企業(yè)永恒不變的、指引方向的明燈，這就要求美容企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，從繁雜的事務(wù)中擺脫出來(lái)，花更多的精力思考企業(yè)的未來(lái)，思考如何搭建企業(yè)發(fā)展所需要的機(jī)制，這就好像建造高樓大廈，地基和結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比玻璃幕墻和燈光來(lái)得重要。 |
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