作者：劉老師，華為公司原解決方案部CTO；來院：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
提到產(chǎn)品研發(fā)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)問題是個(gè)繞不開的話題。
關(guān)于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，百度百科是這么解釋的：
同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是指同一類系列的不同品牌的產(chǎn)品，在外觀設(shè)計(jì)、理化性能、使用價(jià)值、包裝與服務(wù)、營(yíng)銷手段上相互模仿，以至產(chǎn)品的技術(shù)含量、使用價(jià)值逐漸趨同的現(xiàn)象。
大家通常只看到了產(chǎn)品的同質(zhì)化，很少有企業(yè)真正會(huì)討論到產(chǎn)品研發(fā)能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力方面的同質(zhì)化，因此并不會(huì)太多的想到平臺(tái)，并不理解這個(gè)問題和平臺(tái)有多大關(guān)系，甚至沒有平臺(tái)的概念。
平臺(tái)簡(jiǎn)單講就是一系列產(chǎn)品，共享的部件和關(guān)鍵技術(shù)；而哪些部分共享哪些部分不共享，要遵守一定的架構(gòu)原則。
所以今天的內(nèi)容為華為公司原解決方案部CTO來分享，華為當(dāng)年是怎樣遇到同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的問題，又怎樣通過平臺(tái)戰(zhàn)略建立競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的。
不做好平臺(tái)，被對(duì)手追上、趕超，直至威脅生存
很多企業(yè)說到平臺(tái)會(huì)想到歸一、共享、降成本，然后就沒了。而且到底能不能降成本可能心里還打鼓。
但在華為，講平臺(tái)首先要講競(jìng)爭(zhēng)力。華為能夠在一個(gè)又一個(gè)領(lǐng)域脫穎而出，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，和華為的平臺(tái)戰(zhàn)略有密不可分的關(guān)系。
產(chǎn)品“同質(zhì)化”讓企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。我和很多企業(yè)的朋友們做過交流，他們都是細(xì)分市場(chǎng)的頭部企業(yè)，但他們的企業(yè)發(fā)展到一定階段都遇到一個(gè)共性問題，就是產(chǎn)品“同質(zhì)化”了，市場(chǎng)還是領(lǐng)先的，但其實(shí)產(chǎn)品沒多大差別。
這就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的發(fā)展卡在一個(gè)瓶頸上突破不了，甚至好幾家企業(yè)都給我講過一個(gè)幾乎一模一樣的故事。開始是領(lǐng)先的，但一直甩不開對(duì)手，慢慢就被后面趕上了。原來日子過的很滋潤(rùn)，產(chǎn)品可以隨便定價(jià)，現(xiàn)在卻不得不開始打價(jià)格戰(zhàn)，有些已經(jīng)打得很慘了。
這還不算最嚴(yán)重的，更危險(xiǎn)的是，有一些從其他細(xì)分市場(chǎng)成長(zhǎng)起來的行業(yè)巨頭，開始入侵自己的地盤，體量很大，能力也很強(qiáng)，長(zhǎng)期來看甚至要威脅企業(yè)自身的生存。
總結(jié)一下就是兩點(diǎn)：
第一，優(yōu)秀的企業(yè)有很多，但是大多數(shù)沒解決好產(chǎn)品“同質(zhì)化”的問題，沒辦法實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越；
第二，如果我們自己不能變得卓越，就很可能變成別人卓越路上的墊腳石，被別人吃掉。
這就是我們很多企業(yè)，正在面臨，或者可能要面臨的局面。
企業(yè)今天有飯吃，不等于明天還有飯吃
怎么解這個(gè)“局”，我們先來看看同質(zhì)化的原因。
首先要反思一下，為什么我們成了優(yōu)秀的企業(yè)，卻又很難再往前走一步。
其實(shí)很多企業(yè)取得第一次成功不過是抓住了一次機(jī)遇，有相當(dāng)大的偶然性�？赡苁锹氏茸プ×艘粋�(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也可能是有一個(gè)比較好的產(chǎn)品創(chuàng)意。當(dāng)然抓得住機(jī)遇也需要很好的執(zhí)行力，這也是優(yōu)秀企業(yè)的特點(diǎn)。其實(shí)華為早期就是這樣，比較早抓住了國(guó)內(nèi)通信設(shè)備市場(chǎng)大發(fā)展的機(jī)遇，挖到了第一桶金。
問題是，這種早期成功本質(zhì)上是具有偶然性的，老天爺賞了“一碗飯”，我把他吃好了，僅此而已。
但這一碗飯吃好了，下一碗飯?jiān)谀睦铮?/P>
能把這碗飯吃好的人多得很，憑什么飯總是到你的碗里？事實(shí)上，當(dāng)初是有一批企業(yè)和華為一樣抓住了國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的機(jī)遇從而發(fā)展起來的。
九十年代有一些和華為一樣抓住國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的機(jī)遇涌現(xiàn)出來，當(dāng)時(shí)都發(fā)展很不錯(cuò)。但現(xiàn)在這些企業(yè)都在哪里？大部分都煙消云散了，或者至少被華為拉開了巨大的差距。
所以說今天有飯吃，不等于明天還有飯吃。市場(chǎng)發(fā)展得越成熟，玩家就會(huì)越少。
決定企業(yè)境界的，不是“能不能吃好碗里的這碗飯”，而是“能不能把田種好，保證持續(xù)有飯吃”。
那么怎樣就是把田種好了？看兩點(diǎn)：
1、首先，你的研發(fā)效率是不是比別人更高，響應(yīng)更快、質(zhì)量更好、成本更低。
2、其次，你有沒有技術(shù)控制點(diǎn)，能夠保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力能領(lǐng)先一年以上，而不是就算有個(gè)好的產(chǎn)品創(chuàng)意，別人三個(gè)月就能抄過去。
這兩點(diǎn)如果我們沒做到，就要想辦法改變這個(gè)局面。否則，不僅自己無法卓越，遲早也會(huì)成為別人卓越路上的墊腳石。
做好平臺(tái)，整個(gè)系統(tǒng)拿給別人，別人都抄不了
那么到底該怎么做？我的觀點(diǎn)是，不能撞大運(yùn)、憋大招，要靠厚積薄發(fā)。
包括曾經(jīng)的華為在內(nèi)，很多公司都容易陷入一個(gè)沖動(dòng)，想簡(jiǎn)單的去復(fù)制當(dāng)年的成功，看到有個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，趕快跟上，因?yàn)楫?dāng)初就是靠快速響應(yīng)抓住機(jī)會(huì)的。
或者想再做一個(gè)爆款的產(chǎn)品，一般會(huì)好好回顧一下當(dāng)年那個(gè)爆款是怎么做出來的，現(xiàn)在為什么就做不出來。但是嘗試過的都知道，當(dāng)初的成功總是很難復(fù)制，有相當(dāng)大的偶然性。這個(gè)叫做撞大運(yùn)、憋大招。
我們的研發(fā)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力到底要靠什么才能贏？這是每一個(gè)公司都應(yīng)該要思考的戰(zhàn)略性問題。
華為在2003年度過IT泡沫的危機(jī)之后，發(fā)展得還可以，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，海外也有一些突破。但是遇到兩個(gè)嚴(yán)重問題，一個(gè)是海外核心市場(chǎng)打不進(jìn)去，比如歐洲大運(yùn)營(yíng)的核心區(qū)域；另外一個(gè)就是甩不開在國(guó)內(nèi)的對(duì)手，在海外我們費(fèi)很大勁敲開一個(gè)口子，國(guó)內(nèi)的對(duì)手很快就跟上了。
他們是跟隨者，成本很低，價(jià)格打得很厲害，華為很難受。公司就組織討論和反思，研發(fā)到底靠什么贏，未來還能不能贏。
分析到最后，發(fā)現(xiàn)華為真的也沒什么，主要依靠人口紅利，也就是說華為的工程師相比愛立信的工程師成本又低、工作又努力。曾經(jīng)做過一個(gè)估算，華為研發(fā)人均產(chǎn)出其實(shí)只有愛立信的1/3，但人均成本更低，是他們的1/6，所以算到最后我們的投入產(chǎn)出還是比愛立信好，這就是人口紅利。
但只有人口紅利是不夠的，公司戰(zhàn)略部的專家寫了一個(gè)報(bào)告，做了個(gè)預(yù)測(cè)曲線。華為的人均薪酬提升非常快，如果人均產(chǎn)出不跟著快速提升，人口紅利很快就會(huì)消失甚至倒掛。
而且人口紅利還有幾個(gè)問題：
一是解決不了和國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)問題，大家都一樣，沒有最便宜只有更便宜；
二是即使和愛立信這樣的海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，華為能搶到一些邊緣的蛋糕，但核心市場(chǎng)還是進(jìn)不去。
因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品是“同質(zhì)化”的，和愛立信功能性能差不多，只是便宜一點(diǎn)。但海外核心市場(chǎng)的客戶根本不會(huì)僅僅為了便宜一點(diǎn)就放棄和他們關(guān)系深厚的傳統(tǒng)伙伴。
因此，公司就提出來要轉(zhuǎn)變，從人口紅利走向平臺(tái)紅利，依托平臺(tái)來提升研發(fā)效率，構(gòu)筑差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。這就是華為的平臺(tái)戰(zhàn)略。這也是對(duì)研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力靠什么贏的戰(zhàn)略性思考。
現(xiàn)在回過頭來看，華為的平臺(tái)戰(zhàn)略走對(duì)了，也走成了。比如說華為的無線產(chǎn)品，2G的時(shí)候我們是落后的，3G做出來之后，剛開始因?yàn)橹悄苁謾C(jī)沒普及，大家都不太好賣，但華為的3G和2G是共平臺(tái)的，就算把3G網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作2G網(wǎng)用性價(jià)比也很好，于是就取得了突破。
當(dāng)時(shí)總結(jié)一句話叫“用3G打2G”。后來4G起來了，華為4G還是可以和3G共平臺(tái)，同一個(gè)基站平滑升級(jí)，業(yè)界只有華為能做到。這就解決了歐洲運(yùn)營(yíng)商特別是核心市場(chǎng)的大問題，在歐洲大運(yùn)營(yíng)商的核心市場(chǎng)無線技術(shù)每升級(jí)一次設(shè)備的升級(jí)換代和搬遷是一個(gè)巨大的痛點(diǎn)。
再加上由于法律法規(guī)問題，歐洲找一個(gè)地方建基站非常困難。只有我們的3G和4G共平臺(tái)，加上有分布式基站的技術(shù)解決了通過特別小的基站解決了站址獲取難得問題，于是他們不得不選我們的產(chǎn)品，我們就全面突破了歐洲核心市場(chǎng)，在4G時(shí)代真正開始做到全球領(lǐng)先了。
從產(chǎn)品差異化的角度看，我們可以做到成本比別人低，性能功能還比別人好；賣得比別人便宜、賺得還比別人多。而且華為的無線平臺(tái)從硬件、到軟件、到芯片、到算法都有自研技術(shù)，整個(gè)系統(tǒng)拿給別人，別人也抄不了。這也是徹底把所有對(duì)手甩開了，這就是平臺(tái)戰(zhàn)略給華為通信設(shè)備領(lǐng)域帶來的變化。
華為在手機(jī)領(lǐng)域也繼續(xù)采用這個(gè)成功的平臺(tái)戰(zhàn)略，大力做平臺(tái)投入。在手機(jī)行業(yè)大家可能聽到過一句話，說“華為不懂研發(fā)”。
為什么呢，因?yàn)槿A為研發(fā)投入太大了，好像沒有必要也不值得。其實(shí)從短期看，從只是把“碗里的”飯吃好的角度看，是沒必要。
那華為的錢去哪了，是投到平臺(tái)里去了，包括麒麟芯片、軟件平臺(tái)以及背后的媒體處理技術(shù)、材料應(yīng)用技術(shù)等無數(shù)的關(guān)鍵技術(shù)。這些投入短期是看不見效果的，甚至最早的麒麟芯片拿出來反而是大家的笑料。但是現(xiàn)在大家都看到了，做著做著，就越來越不一樣。
所以說，華為能夠在各個(gè)領(lǐng)域不斷超越對(duì)手，甩開對(duì)手，平臺(tái)戰(zhàn)略做出了重大的貢獻(xiàn)。挖到第一桶金是有偶然性的，但用挖到的金子把平臺(tái)做好，就有可能持續(xù)的成功，持續(xù)的挖到金子，把偶然變成必然。
平臺(tái)是個(gè)聚寶盆：把現(xiàn)在賺的錢變成未來的競(jìng)爭(zhēng)力
那么平臺(tái)到底有什么特點(diǎn)，怎么就能對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和研發(fā)效率起到這么大的作用呢。
平臺(tái)的第一個(gè)特點(diǎn)是有足夠大的共享性，平臺(tái)要做厚，在華為大約有70%以上的關(guān)鍵技術(shù)和市場(chǎng)需求是通過平臺(tái)來承載的。但很多企業(yè)碰到的第一個(gè)問題就是平臺(tái)太薄了，就那么幾個(gè)部件共享，這樣只能說有了CBB（共享模塊）還不能叫有平臺(tái)。首先要把共享度提上去，才能有真正意義上的平臺(tái)。
第二個(gè)特點(diǎn)，平臺(tái)的生命周期是很長(zhǎng)的，在華為平臺(tái)建設(shè)總是提前于產(chǎn)品至少半年到一年啟動(dòng)，還有提前好幾年的。
另外，一代平臺(tái)往往要支撐好幾代產(chǎn)品，所以生命周期很長(zhǎng)。不過在有些領(lǐng)域，平臺(tái)表面上看起來生命周期沒那么長(zhǎng)，比如我們大家都熟悉的個(gè)人電腦，Intel的CPU就是電腦硬件平臺(tái)的核心，每年都要推一代新型號(hào)，怎么體現(xiàn)長(zhǎng)周期呢。
其實(shí)好的平臺(tái)是有很深的層次的，這個(gè)CPU型號(hào)是每年一代，但這個(gè)CPU背后的微架構(gòu)以及CPU的制程，就是我們常說的10nm、7nm，是2年一代的。微架構(gòu)和制程背后的一些技術(shù)，周期就更長(zhǎng)。這個(gè)長(zhǎng)周期對(duì)構(gòu)筑差異競(jìng)爭(zhēng)力非常重要，它不像產(chǎn)品必須是短周期、快速響應(yīng)的。
有了長(zhǎng)周期才能讓我們有時(shí)間去做關(guān)鍵技術(shù)的突破，才能讓技術(shù)突破了之后能夠長(zhǎng)期發(fā)揮價(jià)值。如果平臺(tái)生命周期不夠長(zhǎng)，就應(yīng)該把平臺(tái)繼續(xù)往深層次去做。
第三個(gè)特點(diǎn)是大投入，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。因?yàn)橛星懊娴墓蚕硇院烷L(zhǎng)周期，就可以把原來投入到多個(gè)產(chǎn)品、甚至多代產(chǎn)品的錢匯聚起來，投到一個(gè)平臺(tái)上。
在華為這個(gè)投資是非常堅(jiān)決的，任總不允許利潤(rùn)太高，錢賺多了就一定要投出去。大概是在2010年到2012年中的某一年，華為的利潤(rùn)特別好，歷史上罕見的所有的產(chǎn)品線都賺錢了。
任總什么反應(yīng)呢，他說規(guī)劃問題很大，這說明我們對(duì)未來投資不夠，要趕快把錢花出去。所以像海思之類的平臺(tái)性部門就一下增加了很多戰(zhàn)略預(yù)算，錢必須花。
這在華為現(xiàn)在基本是例行操作了，錢賺多了平臺(tái)部門就必須多花錢。不要賺了點(diǎn)錢就沾沾自喜，有了錢一定要投資未來，變成未來的競(jìng)爭(zhēng)力。這是華為的原則。
現(xiàn)在賺的錢怎么才能變成未來的競(jìng)爭(zhēng)力？這就是平臺(tái)的作用，它就像個(gè)聚寶盆，你把這個(gè)聚寶盆盡可能的做大、做深，你不斷往里面投錢，它就不斷的裝錢，最后都變現(xiàn)成你未來的競(jìng)爭(zhēng)力。裝的越多，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。
愿意投錢的問題解決之后，很多企業(yè)還會(huì)碰到有錢不知道怎么投的問題。比如產(chǎn)品就那么幾個(gè)部件，還基本都是外購(gòu)的，往哪投呢？
這個(gè)問題其實(shí)在華為也遇到過，有錢不知道怎么花，但是你必須想辦法花�；ú怀鋈フ夷闼阗~，亂花也要找你算賬，這是壓力很大的。那怎么辦呢？我們找到的方法還是把平臺(tái)做深，往深里投。
比如硬盤是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)外購(gòu)件，華為有專門的硬盤部，幾十個(gè)人專門研究怎么用好硬盤，怎么保障硬盤的質(zhì)量。
所以第一步是先投應(yīng)用技術(shù)，要用得比別人好。
更進(jìn)一步，有些部件雖然是供應(yīng)商生產(chǎn)的，華為會(huì)建自己的技術(shù)隊(duì)伍和供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計(jì)定制產(chǎn)品，有獨(dú)家供應(yīng)的保護(hù)條款，甚至里面有華為自己的設(shè)計(jì)專利保護(hù)。
最后，還有些部件關(guān)系到核心競(jìng)爭(zhēng)力的，又符合公司的核心能力發(fā)展方向的，可以轉(zhuǎn)為自研。自研這一點(diǎn)是個(gè)戰(zhàn)略性的決策，要做但必須謹(jǐn)慎，否則自己沒做好還會(huì)破壞和供應(yīng)商的關(guān)系。
平臺(tái)把共享和長(zhǎng)生命周期做好，自然就把研發(fā)效率提上去了。但平臺(tái)更重要的作用是必須構(gòu)筑真正有門檻的技術(shù)控制點(diǎn)。
有一次公司安排戰(zhàn)略部門梳理一下公司有哪些技術(shù)控制點(diǎn)，哪些技術(shù)我們已經(jīng)構(gòu)筑門檻了。
戰(zhàn)略部的幾個(gè)專家說，要首先要搞清楚標(biāo)準(zhǔn)：怎樣才算是有門檻。
討論到最后發(fā)現(xiàn)，是否形成門檻和技術(shù)看起來是不是很高深沒多大關(guān)系。大部分最后能變成門檻的，要么是錢，要么是時(shí)間，也就是技術(shù)門檻最終還是要體現(xiàn)為投資門檻和時(shí)間門檻。
需要的投資太大了，大部分新進(jìn)入者就投不起；一個(gè)系統(tǒng)需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能很好的磨合、穩(wěn)定、優(yōu)化，大部分新進(jìn)入者也耗不起。
因此，只要想辦法把平臺(tái)做大了、做深了，值得“長(zhǎng)周期、大投入”了，天然就會(huì)轉(zhuǎn)換為時(shí)間門檻和投資門檻，這些都是真正的控制點(diǎn)。把平臺(tái)做好了，我們不但有比別人更高的研發(fā)效率，而且能構(gòu)筑既有時(shí)間門檻，又有投資門檻的控制點(diǎn)。
企業(yè)為什么要做好平臺(tái)呢？因?yàn)橐黄飘a(chǎn)品同質(zhì)化造成的企業(yè)發(fā)展瓶頸，就必須學(xué)會(huì)面向中長(zhǎng)期去提升研發(fā)效率和構(gòu)筑差異競(jìng)爭(zhēng)力，而平臺(tái)正好可以在這方面發(fā)揮巨大的作用，平臺(tái)是個(gè)聚寶盆，投入越多收獲越多，華為平臺(tái)戰(zhàn)略的成功也是一個(gè)很好的印證。
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