在公司制定計(jì)劃之前，我們常會憧憬詩和遠(yuǎn)方，制定一個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)。
高目標(biāo)本身是一種戰(zhàn)略思維，強(qiáng)調(diào)以終為始，對準(zhǔn)未來打現(xiàn)在的思考路徑。如果目標(biāo)不清晰，就陷入對目標(biāo)的苦思冥想，更別提如何去達(dá)成；若目標(biāo)基于“延長線思維”，只能平平無奇，無法脫穎而出。
經(jīng)歷了起起伏伏的一年，大多數(shù)企業(yè)或多或少感受到了寒氣。
在面臨一系列困境和挑戰(zhàn)后，華為仍堅(jiān)持“多產(chǎn)糧食，做強(qiáng)根基，投入未來，為客戶及伙伴創(chuàng)造價(jià)值”，多次強(qiáng)調(diào)要在寒氣中活下來，有質(zhì)量地活下來。
這就不得不提到——戰(zhàn)略意圖。
什么是戰(zhàn)略意圖？
舉個(gè)例子，目前的2022年卡塔爾世界杯，日本隊(duì)在小組賽力克德國和西班牙，以小組第一的身份晉級，雖然與超級足球大國還有一定差距，但16強(qiáng)的成績已經(jīng)非常難得。
這一光景，在日本1983年推出的足球漫畫《足球小將》中，就有相似的情節(jié)體現(xiàn)，影響了日本一批又一批80、90后足球人，作為夢想促使著未來成功的發(fā)生。
在足壇上，沖向國際成為頭部，就是日本足球的戰(zhàn)略意圖。
1989年，Gary Hamel和C.K. Prahalad發(fā)表的一篇標(biāo)題為《戰(zhàn)略意圖》（Strategic Intent）的文章，激起一次戰(zhàn)略觀念的突破，具有劃時(shí)代的意義。
Hamel和Prahalad為戰(zhàn)略意圖所下的定義是：一個(gè)雄心勃勃的宏偉夢想，是企業(yè)的動力之源，它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來情感和智能上的雙重能量，借此企業(yè)才能邁上未來的成功之旅。
因此，戰(zhàn)略意圖應(yīng)該表現(xiàn)出一種迎接未來挑戰(zhàn)的張力——當(dāng)前的資源與能力不足以完成企業(yè)所面臨的任務(wù)和挑戰(zhàn)。
對于企業(yè)來說，如果把戰(zhàn)略體系架構(gòu)比喻為企業(yè)的大腦，那么戰(zhàn)略意圖就是企業(yè)的心臟。
一家企業(yè)之所以能贏，除了成本、質(zhì)量、營銷等形成的優(yōu)勢外，很大程度上是因?yàn)槠鋺?zhàn)略意圖的定位準(zhǔn)確。
好的戰(zhàn)略意圖，具有三個(gè)屬性：方向、探索和使命——
一、方向感（Sense of Direction）
方向感，指的是企業(yè)對于構(gòu)建今后十年左右的市場和競爭地位的觀點(diǎn)。它是企業(yè)對于未來的看法，先定目標(biāo)，再去做事。
過去20年中，達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。
1999年，馬云在阿里初創(chuàng)期的第一次會議中，就動情地講道：“我們要辦的是一家電子商務(wù)公司，我們要建立世界上最大的電子商務(wù)公司，在全球網(wǎng)站排名前十位。”
我們后面所看到的阿里，從淘寶的C2C，到天貓的B2C，再到支付平臺的孵化、購物節(jié)日IP的打造、阿里云的迸發(fā)等，每一個(gè)動作都在回應(yīng)著當(dāng)初制定的方向和目標(biāo)，并持續(xù)動態(tài)地更新迭代。
企業(yè)經(jīng)營就像下棋一樣，會不斷地把企業(yè)朝更好、更新、更寬的賽道上去推，同時(shí)也在認(rèn)定的方向上，不斷地去布局棋子。
二、探索感（Sense of Discovery）
戰(zhàn)略意圖要能夠于各種資源、能力中區(qū)分出：著眼于未來的獨(dú)特競爭能力。它能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工，去探索新的競爭天地。
比如我們熟知的騰訊，成立之初以即時(shí)通信工具自居，但往后的發(fā)展過程中，不斷探索社交網(wǎng)絡(luò)、娛樂、媒體、電子商務(wù)等新的領(lǐng)域。如今，騰訊月活躍用戶群體已超越18億，成為年?duì)I收超5600億的世界頂尖科技互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
然而，目前的騰訊仍不斷加大對數(shù)字化的投入，夯實(shí)數(shù)字化技術(shù)的底層能力，推動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的探索更加深入。
保持探索感，是企業(yè)具備競爭力創(chuàng)新的動力。
三、使命感（Sense of Destiny）
戰(zhàn)略意圖還有一定的情感成分，它能夠讓員工感知到其內(nèi)在價(jià)值。不僅如此，也應(yīng)包括企業(yè)對社會、對消費(fèi)者、對合作者和股東的責(zé)任，這是企業(yè)的使命感所在。
馬克·扎克伯格在創(chuàng)立Facebook的時(shí)候，表達(dá)了Facebook的使命——把人們連接在一起。
他在分享自己創(chuàng)業(yè)的心路歷程時(shí)說到：“2004年我創(chuàng)立Facebook，是因?yàn)槲矣X得能在網(wǎng)上和人連接是非常重要的事，每個(gè)人都想跟他們的朋友和家人聯(lián)系。當(dāng)你有使命，它會讓你更專注，更自豪。”
企業(yè)有篤定的使命感，能為企業(yè)確立一個(gè)經(jīng)營的基本指導(dǎo)思想、原則和方向。它不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，更是一種經(jīng)營哲學(xué)，影響經(jīng)營者的決策和思維。
戰(zhàn)略意圖：定位決定地位
企業(yè)不能只有眼前的“茍且”，有了“詩和遠(yuǎn)方”，才有未來。
任何行業(yè)，任何公司都不缺機(jī)會，缺的是牛人思維和雄心壯志。因此，戰(zhàn)略意圖不僅僅是一個(gè)想法，一旦確定后，就要基于自身機(jī)會、能力、對手、環(huán)境等因素，完成從宏觀愿景、到里程碑、再到近期目標(biāo)的分解。
對于企業(yè)的定位，我們可以從其愿景、使命、價(jià)值觀三個(gè)方面，所表達(dá)出的戰(zhàn)略思想中窺探一二。
以華為為例——
一、愿景與戰(zhàn)略
愿景回答的問題是：我們的未來的樣子是什么？企業(yè)未來的定位是什么？你想成為什么，所以你能成為什么。而不是你能成為什么，所以你想成為什么。
華為的愿景歷經(jīng)了三個(gè)階段：
創(chuàng)業(yè)期階段是“三分天下，產(chǎn)業(yè)報(bào)國”，即追求擴(kuò)大份額、追求擴(kuò)張。在這期間，擴(kuò)張是優(yōu)先于利潤的，背后的認(rèn)知是：企業(yè)沒有做到一定規(guī)模，是沒法做強(qiáng)的。只有先做大，才能做強(qiáng)，這是華為戰(zhàn)略洞察的結(jié)果。
發(fā)展期階段是“豐富人們的溝通和生活”，即全領(lǐng)域通信解決方案，主打全球化。
隨著華為意識到，人們買手機(jī)的目的不再是打電話為主，更多的是豐富溝通和生活。
于是，成熟期階段的愿景是“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。
現(xiàn)在的通信領(lǐng)域，包括IT領(lǐng)域，簡單地解決生活問題已是基本需求，重要的是通過人工智能體系解決效率和運(yùn)轉(zhuǎn)的問題。比如物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的芯片需求、5G網(wǎng)絡(luò)連接.......
華為的愿景一直緊跟時(shí)代的步伐，不斷調(diào)整。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該在不同的發(fā)展階段，有與之匹配的愿景。
二、使命與戰(zhàn)略
使命需要回答的問題是：企業(yè)承擔(dān)什么責(zé)任？為誰創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？
使命是原生驅(qū)動力，是企業(yè)在洞察了客戶的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢后，所承擔(dān)的責(zé)任。不局限于簡單的技術(shù)驅(qū)動，使命需要幫助客戶提升競爭力，并幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值，這才是使命的真正意義。
華為對使命的描述是：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。
基于使命的驅(qū)動，華為的產(chǎn)品都有“準(zhǔn)生證”，產(chǎn)品經(jīng)理需要對客戶的痛點(diǎn)和價(jià)值有清晰的認(rèn)知，如果不講清楚這個(gè)價(jià)值呈現(xiàn)，所提出的解決方案或產(chǎn)品方案的立項(xiàng)是不能被通過的。
可見使命與戰(zhàn)略是一體的，把華為各階段的戰(zhàn)略連接起來，就可以看到華為的使命所在。
三、價(jià)值觀與戰(zhàn)略
價(jià)值觀是組織的黏合劑、團(tuán)隊(duì)共通的信仰。
被譽(yù)為“二十世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇，就非常重視企業(yè)價(jià)值觀的塑造。
在他2001年卸任通用電氣CEO的演講上談到4種經(jīng)理人類型：
第一類，既認(rèn)同公司價(jià)值觀又有業(yè)績，給他們升職；
第二類，既不認(rèn)同公司價(jià)值觀又沒有業(yè)績，炒掉；
第三類，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，但還沒有業(yè)績的，再給他們一次機(jī)會；
第四類，就是不認(rèn)同公司價(jià)值觀，但卻有業(yè)績的，絕對不可以出現(xiàn)在這里，這樣的人會吸干任何組織的活力。
華為的核心價(jià)值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。
在此基礎(chǔ)上，對于價(jià)值觀的描述有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“華為的光輝由數(shù)千微小的螢火蟲點(diǎn)燃”、“開放進(jìn)取”等......
這些價(jià)值觀拆分至每一句來看，都是常識或大白話。但背后，是經(jīng)過多次討論而達(dá)成的共識，并且在不斷地解讀中融入機(jī)制。
同時(shí)，任正非一直帶頭踐行，讓價(jià)值觀不只停留在“墻上掛著的標(biāo)語”，從而連接了組織，幫助組織承載戰(zhàn)略的落地。
在愿景、使命和價(jià)值觀的指引下，企業(yè)可以很好地確定每個(gè)階段性的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，匹配相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，去規(guī)劃以什么業(yè)務(wù)來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括當(dāng)下的業(yè)務(wù)和未來的業(yè)務(wù)，形成自己的業(yè)務(wù)組合，從而贏得市場的增長機(jī)會。
戰(zhàn)略意圖固然重要，更重要的，是管理層和員工要達(dá)成共識，并自愿為戰(zhàn)略意圖付出努力。
只有“力出一孔”，企業(yè)的“詩和遠(yuǎn)方”，才有機(jī)會成為可能。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Criss；編輯/ Jeff，Criss
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