一則故事：關于戰略，先講個紅軍長征的故事。
紅軍直到遵義會議前，并沒有確定“北上抗日”的方針，開始想建設湘西根據地，后來又準備建立川南黔北根據地，但因為受到了川軍和滇軍的夾擊，被迫四渡赤水，在夾縫里求生存。中央紅軍和張國燾的四方面軍會合以后，在哪里建立根據地的問題上，出現了爭議。張國燾希望在川西北的藏區建立根據地，毛澤東等多數人則主張北上，建立陜甘根據地。其實中央當時還不知道陜北有個劉志丹，毛澤東等人的考慮是：共產黨要想發展，就必須得到民眾的擁護，要得到民眾的擁護就必抗日救國，就必須貼近抗日前線，不發動群眾，不為老百姓辦事，共產黨怎么發展？老百姓怎么會擁護？而張國燾則想在荒涼的川西北藏區先安定下來。紅軍北上還有一個重要的目的，打通與外蒙的聯系，取得蘇聯的援助。最終紅一方面軍在毛澤東的帶領下走了一次雪山，過了一次草地，而張國燾猶豫不決，走了三次草地，與中央鬧決裂，折騰了大半年，回來又回去，吃了很大的苦頭。毛澤東在總結長征的時候說：方向路線是至關重要的，方向路線對了頭，沒有人可以有人，沒有槍可以有槍，如果方向路線錯誤了，你有再大的力量也會失敗。
人與人的高低差在哪里？很簡單，就是戰略。商場如戰場，企業與企業之間的根本差異，也是如此。
什么是戰略？
關于戰略，說法與調侃不少：
戰略就是取舍；
Less is more；
成功了就是戰略，不成功就是狗屁；
不要用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰；
在戰略上,最漫長的迂回道路,常常又是達到目的的最短途徑
……
至少簡潔明了，讓人覺得戰略還能玩一玩。認真品味，雖然以上的說法并沒有什么錯，但其實都是從某個角度做的放大描述，橫看成嶺側成峰，并不能作為一個對戰略的完整準確描述，我覺得對戰略的一個比較完整的解釋是：
所謂戰略，就是作為一個有追求的企業，面對錯綜復雜的各種不確定性和挑戰，在內外部資源有限的情況下，明確中長遠發展方向與目標意圖，選擇達成關鍵路徑，設計關鍵策略模式，是基于勝利所進行的頂層設計。
解讀企業戰略
有追求是前提：
如果根本不想做改變，過一天算一天，或當前的生存問題都沒有解決，這種情況下大談戰略，其實是在浪費時間，要么是無用功，要么就是奢侈品。所以，對初創企業而言，也不建議花太多時間談戰略，先努力把商業模式跑通吧。
面對風險、機會、挑戰、不確定性：
如果內外環境沒有大的變化，方向也基本正確，那就老老實實干吧，努力提高質量，降低成本，加快響應，持續提升產品競爭力與客戶滿意度，只要有戰略耐性，一定有機會趕上去，空談誤國，實干興邦啊
資源是有限的：
無資源限制，要啥有啥，或資源根本不按照市場配置的，就不必折騰戰略了，反正想干啥就干啥，都各取所需了，還需要奮斗嗎？
面對的是中長遠目標：
有人把計劃和戰略的概念混在一起，雖然有相似性，但還是有區別的。
制定的是關鍵業務策略與模式：
戰略抓大方向，抓宏觀關鍵環節，執行則需要看護好細節具體策略措施，這也是為什么說“方向大致正確，組織要充滿活力”，戰略基本清晰后，具體的策略措施很可能是靈活機動的，這就必須要通過有活力的組織與人員來動態調整。
一切為了勝利：
戰略不是雜耍，不需要動作多么好看，過程多么優雅。航空母艦裝飾成五星賓館，也增加不了戰斗力。戰略好不好，最終還是結果說了算。
圖片
究竟要選擇什么戰略方法？
戰略學派和當年的武林門派一樣，門戶不少，各有擁躉，且各不退讓。搞學術的人的一大優勢，就是罵人不帶臟字，其實撕逼水平不一定比凡人差。為此，明茨伯格還專門寫了一本書，將戰略分為了十大學派，設計派、計劃派、定位派、認知派、學習派、權力派、架構派……有講整體的，也有講具體的；有傾向于科學的，也有傾向于藝術的，當然，也有打包和稀泥的，反正我的學派綜合了你們所有的優勢。
公說公有理，婆說婆有理。撇開結果談過程，談方法，根本沒法扯清。這也是為什么銷售的管理可以比研發的管理更加簡單直接，反正結果就在那，就算是運氣問題，你也得認，人生本來就不是一個公平的競技場。 南拳北拳少林拳，能夠贏的就是好拳。
所以，我還是比較欣賞彼得德魯克的名言：管理不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。
戰略道路千萬條，干成結果第一條。
戰略在管理體系中的位置
為了說清楚戰略規劃的地位，我們先從管理體系講起。
人在管理體系里面當然是核心位置。但從做事的角度而言，管理體系需要回答幾個問題：
愿景與使命目標：
看起來很虛，其實是個很重要的話題。就像人有時候思考，我為什么要活著一樣，這個問題如果沒有想通，人員的激情與動力就會存在很大的問題。企業同樣如此，需要找一個為什么要存在的理由。
員工加入公司，起初可能是因為薪水，但加入之后，能夠吸引他長期奮斗的，往往是企業的遠大前景與目標，任正非當年的華為要“三分天下占其一”，馬云的“企業要存活101年”，都是對愿景的一個通俗的描述。
記得當年共產黨一句“打土豪，分田地”，吸引了多少人浴血奮戰。擁有一個道德的制高點，對人員的激情與動力感召是及其巨大的。
愿景使命，回答的是WHY的問題。
戰略：
如果天天講愿景與使命，只講不干，那就真的是畫餅忽悠了。怎么干？戰略方向必須定義出來，戰略制定后要解碼執行下去。如果沒有戰略，老板講老板的，員工做員工的，很顯然就出現了脫節。
所以，戰略解決的是愿景與實際的銜接問題，明確要做什么東西，回答的是WHAT的問題
組織、流程與IT：
戰略決定了做什么業務方向，也就決定了需要有什么流程來承載，而流程需要什么樣的角色又直接決定了需要建立什么組織來集聚能力，成熟流程又可以通過IT來固化，以及提升運作效率。
很顯然，組織、流程以及IT是戰略得以實現的重要支撐基礎，解決的是誰來做以及怎么做的問題，也就是WHO與HOW的問題。
所以，基本可以有個結論，在企業管理體系里面，戰略是承上啟下的核心環節。沒有可行的戰略，領導層只能畫餅，而員工層面，也很容易碌碌而無為了。
有人可能會說，你看某某企業，也沒有什么明面上的戰略，發展得還不是好好的，其實戰略不一定是寫出來的東西，只要策劃在心中，只要實際是那樣做的，無論是否寫出來，但是，戰略就在那里。當然，我也相信，如果整理出來，讓大家都清晰地理解，并對齊執行，誰能說他們不會獲得更好的結果呢？
戰略制定的關鍵活動：
戰略方法千萬種，但歸結下來，其主要構成要素在BLM模型中已經做了很清晰的描述。BLM為什么有名，就在于其結構化、系統化以及簡潔化。其實，在BLM形成之前，戰略規劃也做了一大把，很多規劃做得也相當不錯，但是，怎么做規劃缺少一個標準統一的說法，BLM定義出來后，談論規劃就有了統一的語言，上下左右對齊就很容易了。
關于BLM的解釋，就不多費口舌了，實在是汗牛充棟，BLM那個已經爛街的框圖也就不列出了，本處還是把獨家秘笈寶圖直接奉上吧，這個圖基本上把關鍵活動，以及主要的活動時序依賴關系等做了明確，只要看懂了這張圖，并理解了背后的基本活動，那制定戰略的水平應該可以算基本入門了。當然，如果要深入了解，歡迎和我們聯系。
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