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　　文章首發(fā)：華夏基石，作者：彭劍鋒

　　為什么中國企業(yè)在成長中會面臨這么多的文化問題？為什么會有如此強烈的文化管理需求？彭劍鋒教授認為：許多經(jīng)營管理問題，本質(zhì)上都是文化問題。
 
　　企業(yè)要跨“文化”門檻
 
　　類似的文化問題大概與中國企業(yè)的成長背景與發(fā)展階段有關(guān)。歷經(jīng)二三十年的市場化過程，許多企業(yè)已從簡單地求生存轉(zhuǎn)向?qū)で罂沙掷m(xù)性發(fā)展。一方面企業(yè)文化有了一定的歷史積淀，需要系統(tǒng)地總結(jié)、提煉、升華；另一方面企業(yè)的規(guī)模和量級達到了新的水平，原有的文化要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙，需要揚棄，需要文化的變革與創(chuàng)新。
 
　　2006年聯(lián)想控股集團委托我們進行一個獨特的企業(yè)文化研究項目，啟動之初，柳傳志就提出了三個問題：聯(lián)想文化是什么？聯(lián)想文化是如何起作用的，作用機理是什么？聯(lián)想文化能否復制，如何復制？這三個命題從一個側(cè)面說明，中國第一代成功的企業(yè)家在行將退出日常經(jīng)營管理之際，不僅要把職位的接力捧傳給下一代，也開始思考企業(yè)文化的傳承問題。
 
　　唯有文化生生不息。一個成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，當他退出日常經(jīng)營管理的時候，唯一能留下來的是他的精神財富和核心價值觀。張瑞敏的一個觀點，他認為文化是海爾持續(xù)成長的最大障礙，海爾最深層次的變革與創(chuàng)新也是在文化上。我認為，張瑞敏能從這種角度重新認識海爾的文化問題，意味著海爾及張瑞敏本人正在經(jīng)歷一場自我變革與超越。華為的任正非對文化的思考與認識總是領(lǐng)先一步，從十年前的《華為基本法》到2005年對《華為基本法》的重構(gòu)，從狼文化到千手觀音文化的嬗變，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀到以客戶為中心的戰(zhàn)略生存觀，體現(xiàn)了任正非的自我批判精神與華為文化的變革。TCL李東生在2006年發(fā)起了TCL“鷹之重生”的文化運動，雖然來得有點晚并顯得有些被動和悲壯，但也不失為絕地求生的壯舉。
 
　　無論是主動或被動，文化的繼承與創(chuàng)新、重塑與再造都是中國企業(yè)家與企業(yè)必須跨越的門檻。企業(yè)的組織與流程變革從深層次來看是人與文化的變革，許多經(jīng)營管理問題本質(zhì)上都是文化問題。那么中國企業(yè)究竟面臨何種文化問題，如何來看待這些問題呢？
 
　　機會主義條件下成長起來的許多中國企業(yè)沒有完成對未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，許多企業(yè)陷于機會導向的成長誤區(qū)，步入了單純依靠老板個人主觀意志決策的陷阱。而企業(yè)文化管理的首要使命就是推動企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的基本命題作出正確假設(shè)，完成系統(tǒng)思考，幫助企業(yè)從機會導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向。
 
　　“原始精神”不能替代戰(zhàn)略
 
　　許多中國企業(yè)的成功不是戰(zhàn)略的成功，而是機會的成功。即憑借企業(yè)家的膽識與魄力，以及對市場機會的高度敏銳性，運用非常規(guī)的運作手法，一夜之間將企業(yè)做大。
 
　　1996年我剛在華為做顧問時，曾與吳春波教授一同詢問華為創(chuàng)始人任正非，當年任總為什么要選擇進入通信行業(yè)，他是如何作出這項戰(zhàn)略決策的。這個問題今天看來很幼稚，任總笑答，“因為我無知。如果當時我知道通信行業(yè)競爭對手這么強大，技術(shù)與人才要求這樣高，打死我也不敢進這個行業(yè)。但有一點我是清楚的，中國的通信需求潛力無限，具有巨大的市場發(fā)展空間，只有大市場才能孵化大企業(yè)”。無知才無畏，在這一點上華為搶占了市場先機。
 
　　2005年，我?guī)?a href=/qinghua.htm target=_blank>清華大學EMBA的學生到娃哈哈與宗慶后交流，有的企業(yè)家學生也問到宗慶后同樣的問題，宗慶后也是調(diào)侃式地回答，“我沒戰(zhàn)略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因為中國的市場太不確定，機會太多，沒法預先設(shè)計和選擇企業(yè)做什么及如何做”。
 
　　雖然兩位大腕的回答有點讓人感覺詫異，但也道出了中國企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時期決策的實情。當然，華為和娃哈哈能走到今天，能各自成為行業(yè)領(lǐng)先者，除了企業(yè)家抓機會的能力外，恰恰是他們能夠從創(chuàng)業(yè)初期的“機會導向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導向”。《華為基本法》就是中國民營企業(yè)對企業(yè)未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考的標志。
 
　　中國企業(yè)許多活不長，做不大，根源在于靠企業(yè)家“原始精神”抓住機遇取得一時成功，但不能完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維力與執(zhí)行力。企業(yè)家的原始精神，依據(jù)熊彼特的觀點，一是創(chuàng)新，二是敢于承擔風險。企業(yè)要持續(xù)成功，按德魯克的觀點，企業(yè)家還要有系統(tǒng)思考能力，要對未來的事業(yè)領(lǐng)域作出正確的假設(shè)。
 
　　2005年我應(yīng)邀到山西一家民營企業(yè)考察，這家企業(yè)是做焦煤的，董事長已年屆七十，見面后老板向我提出一個困惑，即產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。過去靠抓機會，占有了煤炭資源的優(yōu)勢，企業(yè)獲得了超常發(fā)展，一下做到了幾十個億，成為焦煤領(lǐng)域的老大。但企業(yè)要進一步做大，新的增長點在什么地方？前幾年有人跟他說鋼鐵行業(yè)掙錢，而焦煤與鋼鐵又有一定產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性，他覺得有道理，一拍腦袋投了14。6億建鋼廠，結(jié)果鋼廠還沒蓋好，就趕上鋼鐵行業(yè)的嚴冬來臨，加上資金沒預算好，難以投產(chǎn)，14個億扔在3000畝地里了。又有人跟他忽悠，說搞工業(yè)陶瓷掙錢，而燒瓷用的煤氣正好也與煉焦過程中產(chǎn)生的煤氣相關(guān)，他也覺得不無道理，一跺腳又投了近4個億，結(jié)果是又趕上行業(yè)不景氣，蓋好的工廠又停擺在那兒。
 
　　沒戰(zhàn)略偶爾能成功，但難以持續(xù)成功，這就是中國許多企業(yè)家所面臨的戰(zhàn)略困惑。企業(yè)成長到一定規(guī)模，尤其是想當行業(yè)領(lǐng)袖時，就必須從機會導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向，從做買賣轉(zhuǎn)向做事業(yè)，否則就會進入機會主義陷阱。
 
　　文化源自企業(yè)家追求
 
　　我是誰？我們是誰？我為誰？文化是什么？我們必須重新思考企業(yè)成長和發(fā)展的基本命題。山西企業(yè)家的案例，反映的是中國企業(yè)面臨的普遍問題，即如何通過文化建設(shè)與管理實現(xiàn)經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)型。文化是隱合在價值觀背后的基本假設(shè)，而企業(yè)對未來的經(jīng)營假設(shè)則源于企業(yè)家及企業(yè)家群體深層的價值觀，源于企業(yè)家的境界。企業(yè)家是企業(yè)成長和發(fā)展的天花板，一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的抱負、追求與境界，這就是所謂企業(yè)家封頂理論。如果企業(yè)家都不想把企業(yè)做大做強，這個企業(yè)就一定做不大，除非真碰上了好運氣，但是即使撞大運也不可能持續(xù)下去。
 
　　我到溫州和晉江一帶去講學，許多中小民營企業(yè)家對我說，“彭教授，聽完您的課當時我非常振奮，但是回到家里細細一想，我為什么要把企業(yè)做大？我的身體越來越差，人越來越?jīng)]有安全感，企業(yè)越來越難管理，家庭生活越來越糟。其實以我目前企業(yè)的規(guī)模和盈利水平，我不用費心去研究戰(zhàn)略問題，只要傍住一個大企業(yè)，專門給他提供零部件，一年盈利幾百萬就過得很舒服，我沒有必要把企業(yè)做大”。
 
　　許多中國企業(yè)家面臨著類似的“要不要把企業(yè)做大”的困惑。正因為如此，有的企業(yè)家不是把盈利投入再生產(chǎn)，加大對技術(shù)、人才的投入，而是用于做期貨、炒股票、炒地產(chǎn)、炒藝術(shù)品。我不是反對企業(yè)家做投機生意，但這與做實業(yè)是兩種不同的文化心態(tài)，做慣了炒股票、炒地產(chǎn)，再想回來做實業(yè)是很難的。文化是一種習慣，是一種心態(tài)，你如果習慣了炒股票忽上忽下、大起大落的感覺，再去做實業(yè)你會覺得不夠刺激。所以我經(jīng)常跟企業(yè)家說，我不反對你做投資，但一定要想清楚要追求什么，人生的價值定位是什么，是想多掙幾個錢，還是想做大產(chǎn)業(yè)；是只想成為一個富人，還是想成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，為社會和企業(yè)發(fā)展承擔更多的社會責任。
 
　　是否為企業(yè)而生
 
　　劉永好是做飼料起家的，飼料行業(yè)曾經(jīng)也是一個暴利行業(yè)，但由于門檻低，競爭白熱化，所以迅速步入微利。有幾年，他將主要資金精力轉(zhuǎn)而投入金融和地產(chǎn)，這兩個新領(lǐng)域的投資給他帶來了巨大的財富，他也曾一度成為中國首富，但財富并沒有給他帶來相應(yīng)的成就感，隨著后起之秀六和集團的崛起，劉永好在農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖地位受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，雖然在金融和地產(chǎn)的投資多有斬獲，但其個人對產(chǎn)業(yè)的貢獻和影響力日漸式微，雖然劉永好是民生銀行的最大股東，但最后連董事都沒選上。
 
　　作為一個有使命感和責任感的企業(yè)家是難以接受這種現(xiàn)實的，財富再多，如果沒有產(chǎn)業(yè)地位和影響力，沒有話語權(quán)，充其量是個有錢人，絕對不會有企業(yè)家的成就感。這就是劉永好2004年后重新回歸主業(yè)農(nóng)牧業(yè)的動因，隨后他加大對農(nóng)牧業(yè)的投入，并奇跡般地成功收購六和集團，重奪農(nóng)牧業(yè)老大地位，并因此而被評選為2006年中國經(jīng)濟年度人物。劉永好重回飼料產(chǎn)業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)仍然是心態(tài)問題，作為一個微利產(chǎn)業(yè)，飼料產(chǎn)業(yè)需要的是耐心與執(zhí)著，與做金融投資是兩種經(jīng)營思維。
 
　　我到底追求什么，我的人生終極目標是什么？很多成功的企業(yè)家都面臨人生價值定位的問題，這一問題思考不清楚，要么不知自己為什么而忙碌，為誰而忙碌，導致創(chuàng)業(yè)激情衰減、工作倦怠；要么面臨眾多誘惑而不知選擇，不懂放棄。企業(yè)家最難控制的是欲望，人生目標追求多樣反倒失去了方向。
 
　　一次在與柳傳志交流時，我曾問他為什么能堅守于企業(yè)的追求，他應(yīng)該有很多機會去當宮。柳傳志回答，“我知道自己這一輩子要什么，人生價值定位是什么，我為企業(yè)而生，我這一輩子就是千企業(yè)的，有了這個終極目標就可以放棄很多東西，就會執(zhí)著如一”。當年在中關(guān)村有兩個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，一個是柳傳志領(lǐng)導的聯(lián)想，另一個是萬潤南領(lǐng)導的四通，而聯(lián)想為什么更為成功？企業(yè)家的使命就是將企業(yè)做大做強，如果要尋求政治家的感覺，就有可能使個人追求與企業(yè)目標難以契合，要么將組織引入陷阱，要么被組織拋棄。
 
　　企業(yè)的文化思維
 
　　企業(yè)文化管理與企業(yè)家的系統(tǒng)思考是什么關(guān)系呢？按照文化研究大師薩因的理論，文化是隱合在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。我們不知道我這個企業(yè)1O年以后一定會怎樣，但可以對未來10年能達到的目標狀態(tài)作出正確假設(shè)，這就是一個企業(yè)的文化思維。從這個角度來講，文化建設(shè)和管理的作用就是借此去幫助企業(yè)家作出正確假設(shè)：明確企業(yè)的使命、追求，企業(yè)的戰(zhàn)略目標與核心價值，幫助企業(yè)完成未來可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)思考，有意識地打造一支具有共同目標追求和統(tǒng)一意志的高層領(lǐng)導團隊，實現(xiàn)企業(yè)的愿景激勵，實現(xiàn)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導。
 
　　企業(yè)對未來事業(yè)發(fā)展的假設(shè)與系統(tǒng)思考，主要包含以下幾方面的命題。第一，企業(yè)的使命與愿景。使命就是企業(yè)的存在價值及獨特的價值貢獻，它要回答兩個基本命題，我們的價值是什么，我們的價值定位是什么。它界定了企業(yè)價值創(chuàng)造的范疇及事業(yè)領(lǐng)域的方向。
 
　　第二，企業(yè)奉行的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系，尤其是相關(guān)利益者關(guān)系時遵循的價值取向與立場，是組織進行是非判斷的終極標準。
 
　　第三，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略是一種選擇，我要在哪個產(chǎn)業(yè)做，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)是否值得繼續(xù)做下去。不怕嫁錯郎就怕入錨行，只有大市場才能孵化大企業(yè)。
 
　　第四，企業(yè)的戰(zhàn)略定位。我在哪，我該去哪里，我在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)該處于何種位置。
 
　　第五，核心能力。我憑什么在這個行業(yè)立足，要形成何種能力才能立于不敗之地。
 
　　從機會導向到戰(zhàn)略導向的轉(zhuǎn)型，企業(yè)家和企業(yè)一定要完成如上的系統(tǒng)思考。