這兩年在做咨詢項(xiàng)目的過程中，我逐漸直覺到一個(gè)觀點(diǎn)，并從多種渠道、諸多企業(yè)家那里得到驗(yàn)證：
無(wú)論對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，還是新銳互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了一個(gè)變化——一個(gè)新拐點(diǎn)即將到來(lái)。
這個(gè)拐點(diǎn)，就是未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都將是有專業(yè)管理能力的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)將主要在這些專業(yè)型企業(yè)中展開。
我將我的思考和數(shù)據(jù)分析，分享給大家，未來(lái)世界為什么會(huì)是專業(yè)企業(yè)之爭(zhēng)？什么樣的企業(yè)是專業(yè)的？也希望得到朋友們的指正。
面對(duì)專業(yè)型對(duì)手你能贏嗎？
先講兩個(gè)我自己的故事。
第一個(gè)故事，是在大學(xué)的時(shí)候，我雖然作為校羽毛球隊(duì)隊(duì)員，實(shí)力超越大多數(shù)同學(xué)，卻在一次與省青少年羽毛球隊(duì)進(jìn)行的友誼賽中，被少年隊(duì)的女子選手大比分擊敗。
這是一段難堪的經(jīng)歷，盡管對(duì)方給我留足了面子，只守不攻，但我們無(wú)論如何全力殺球，都?xì)⒉凰缹?duì)方。
那是我第一次明白了，未經(jīng)專業(yè)訓(xùn)練的自己和專業(yè)選手之間有多大差距。
第二個(gè)故事，是在2013年，我的一個(gè)老同學(xué)，一家很早投入能源行業(yè)和光伏行業(yè)的公司的創(chuàng)辦者，告訴我說(shuō)，他決定將其太陽(yáng)能逆變器產(chǎn)品線取消。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)?a href=/zhuanti/huawei.html target=_blank>華為要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)了，他知道自己不可能和這樣的專業(yè)公司對(duì)抗。
我當(dāng)時(shí)覺得很可惜，畢竟產(chǎn)品都做出來(lái)了，也開始有小規(guī)模的銷售了。但是今天復(fù)盤來(lái)看，這個(gè)老同學(xué)很有眼光。
因?yàn)閺?013年華為推出逆變器之后，3年內(nèi)就在該領(lǐng)域取得了世界第一的地位，并且一直保持優(yōu)勢(shì)到今天。
相比于其他的產(chǎn)品，太陽(yáng)能逆變器可以復(fù)用華為在通信電源領(lǐng)域、通信設(shè)備管理、室外長(zhǎng)期高可靠性體系設(shè)計(jì)能力等，再加上千錘百煉的職業(yè)研發(fā)管理體系，因此華為一旦進(jìn)入市場(chǎng)之后，對(duì)其他公司來(lái)說(shuō)，事實(shí)上是專業(yè)選手對(duì)比非專業(yè)選手，很快就能推出非常有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，且每一年都會(huì)推出新品，三年之后，對(duì)絕大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，就具有了碾壓性優(yōu)勢(shì)。
這兩個(gè)案例的啟示是，如果貴公司當(dāng)前還不是專業(yè)選手，在你的賽道里，如果某天有專業(yè)選手即將登場(chǎng)，你會(huì)贏嗎？
發(fā)達(dá)國(guó)家的專業(yè)轉(zhuǎn)型期和中國(guó)的所處階段
1975年到2005年間，美國(guó)標(biāo)普500上市公司里，其無(wú)形資產(chǎn)在從原來(lái)的17%，逐步提升到了80%。
無(wú)形資產(chǎn)既包括專利、公司機(jī)密、品牌，也包括管理能力。企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)比例的持續(xù)增加是企業(yè)軟實(shí)力，也就是專業(yè)性提升的一個(gè)重要指標(biāo)。
而事實(shí)上，這幾十年，也是這些公司基本上開始稱霸全球的時(shí)期。另外一個(gè)佐證，就是華為作為世界領(lǐng)先的專業(yè)型企業(yè)，無(wú)形資產(chǎn)比例大概在80%左右。我們基本上可以把80%設(shè)為專業(yè)企業(yè)的基線。
同比，中國(guó)滬深300指數(shù)中300家企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)平均值是35%左右，約相當(dāng)于美國(guó)的86、87年。這和我們咨詢中的體感類似。
這個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)的也恰巧是美國(guó)那個(gè)快速上升到專業(yè)性的十年。從數(shù)據(jù)分析和我們的咨詢實(shí)踐，我們也預(yù)判，未來(lái)10年，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)也將像美國(guó)一樣逐步走向無(wú)形資產(chǎn)成為主要占比，進(jìn)入專業(yè)選手時(shí)代。
這十年，對(duì)于非原材料和代工行業(yè)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)只有重的有形資產(chǎn)，沒有強(qiáng)的無(wú)形資產(chǎn)，那么在有專業(yè)選手進(jìn)入賽道或者行業(yè)出現(xiàn)整合期的時(shí)候，他們都將走向非常艱難的困境。很有可能像X能汽車和X航集團(tuán)一樣，把當(dāng)初憑膽量和運(yùn)氣賺的錢，最終憑實(shí)力輸出去。
專業(yè)和不專業(yè)的企業(yè)到底有什么區(qū)別？
幸福的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸，或者說(shuō)不幸的企業(yè)并不知道什么是幸福的樣子。
以企業(yè)家比較關(guān)注的戰(zhàn)略為例。
華為一直采用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的模型，叫BLM模型。
每年做戰(zhàn)略從差距分析起步，然后通過“戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新焦點(diǎn)”來(lái)做公司戰(zhàn)略，之后再通過“關(guān)鍵任務(wù)和依賴關(guān)系、氛圍、組織、人才”來(lái)做詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃。頂部是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，底層是戰(zhàn)略指南針。只有做好這一系列的動(dòng)作，我們才能夠保證公司在戰(zhàn)略上能夠?qū)蛏虡I(yè)成功和財(cái)務(wù)成功。
這個(gè)模型的框架看上去很簡(jiǎn)單，但是每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要長(zhǎng)期的構(gòu)建能力。
通過幾十年如一日地迭代和建設(shè)這個(gè)能力，華為像從一個(gè)業(yè)余選手經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練一樣，慢慢地變成專業(yè)選手，最終實(shí)現(xiàn)在洞察力、創(chuàng)新力、領(lǐng)導(dǎo)力、干部力以及最終的組織人才方面都有很好的積累，從而保證今天華為的戰(zhàn)略沒有基本的大問題，可以打敗業(yè)余選手。
管理能力和個(gè)人才能很類似。
大家都知道有1萬(wàn)小時(shí)定律，一位專業(yè)的羽毛球運(yùn)動(dòng)員，要反復(fù)訓(xùn)練自己的專業(yè)能力。他們每天早晨起來(lái)有兩個(gè)小時(shí)的體能訓(xùn)練和一系列的步伐訓(xùn)練，以確保自己的體能是非常充沛的。同時(shí)通過重復(fù)的定點(diǎn)訓(xùn)練，來(lái)確保在每一個(gè)場(chǎng)景下能夠快速落位，打出最合理的球。
這些人通過幾十年如一日的專業(yè)訓(xùn)練，才使他自己成為一名專業(yè)運(yùn)動(dòng)員。這樣的過程是躲不過去的。
企業(yè)想成為一個(gè)高手，就必須在一個(gè)穩(wěn)定的架構(gòu)中持續(xù)迭代，構(gòu)建自己的能力。否則，今天換這種方式，明天換那種方式，重復(fù)搖擺，沒有構(gòu)建穩(wěn)定的能力，就會(huì)不斷重復(fù)過去犯的錯(cuò)誤。
反過來(lái)，我們也要看一些不幸的企業(yè)各自的不幸。
很多企業(yè)一直沒有一個(gè)穩(wěn)定的戰(zhàn)略架構(gòu)，因此很難迭代自己的戰(zhàn)略執(zhí)行力，就可能會(huì)重復(fù)地犯錯(cuò)誤。
除了戰(zhàn)略之外，在其他管理領(lǐng)域，專業(yè)做法和非專業(yè)做法不一樣，和常規(guī)的完全憑直覺和感知去做事情也深有不同。專業(yè)的做法其背后有專業(yè)的道理。
例如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最近幾年有一句話成了所有人的座右銘，叫“天下武功，唯快不破。”好像成為行業(yè)真理了。
可如果你做產(chǎn)品研發(fā)而不是做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這話就不一定對(duì)了。我們可能就要相信反面的說(shuō)法：“慢即是快，少即是多。”
因?yàn)橹挥新拍茏龀鼍窦?xì)磨的好產(chǎn)品。如果快了，蘿卜快了不洗泥，會(huì)帶來(lái)很多問題，我們稱之為帶病上線、帶病進(jìn)入市場(chǎng)。結(jié)果產(chǎn)品有瑕疵，帶來(lái)客戶滿意投訴，帶來(lái)投訴問題的成本，帶來(lái)對(duì)品牌的損傷。
蘋果公司一年也就迭代一次，也沒有那么快，而且iPhone一年就出幾款，并不多。一些公司喜歡做特別多的創(chuàng)新品類，今天做一個(gè)創(chuàng)新，明天做一個(gè)創(chuàng)新，每個(gè)品類都沒有做精細(xì)的管理，雖然做了很多新品，消耗公司特別多的資源，卻沒有產(chǎn)生更高的收益。
其次就是成本控制。很多公司對(duì)成本控制做到極致，學(xué)習(xí)豐田的成本控制，對(duì)工廠里的每一個(gè)物料都進(jìn)行非常細(xì)的控制。但是未來(lái)的研發(fā)型企業(yè)，最大的浪費(fèi)其實(shí)是應(yīng)該避免做出失敗的產(chǎn)品。因?yàn)槊恳粋�(gè)失敗產(chǎn)品背后，是公司付出的資源，包括各種各樣的銷售投入、品牌投入、產(chǎn)線投入，如果最后失敗了，不僅浪費(fèi)了錢，還浪費(fèi)了時(shí)間、浪費(fèi)了人才，所以最大的浪費(fèi)是失敗產(chǎn)品的浪費(fèi)。
面對(duì)專業(yè)選手，為什么很多企業(yè)沒有做管理優(yōu)化？
有三個(gè)主要的原因。
第一個(gè)原因，第5次反圍剿效應(yīng)。
早期毛澤東掌控井岡山的時(shí)候，前4次反圍剿都很成功。但第5次反圍剿時(shí)，換了領(lǐng)導(dǎo)人，要做陣地戰(zhàn)，用蘇聯(lián)顧問在蘇聯(lián)成功的陣地戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)去對(duì)抗蔣介石的部隊(duì)，結(jié)果武器裝備、人員數(shù)量都遠(yuǎn)不如敵人的紅軍在陣地戰(zhàn)中出現(xiàn)大量的傷亡，最終不得不開始二萬(wàn)五千里長(zhǎng)征。
但是到了解放戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，解放軍又開始采用陣地戰(zhàn)戰(zhàn)略，成功解放全國(guó)。所以說(shuō)并不是陣地戰(zhàn)有問題，而是不能在不合適的場(chǎng)景中應(yīng)用。
在什么場(chǎng)景下用什么樣的策略對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)比較難以判斷，因?yàn)樗]有經(jīng)歷過所有的階段，就像蘇聯(lián)專家并沒有經(jīng)歷過中國(guó)那個(gè)階段一樣，企業(yè)很害怕自己錯(cuò)誤的判斷，陷入第5次反圍剿的陷阱里去。
第二個(gè)原因，變革之路的艱難。
變革管理對(duì)于很多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，改的是團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知、習(xí)慣和利益分配，這是一個(gè)比較大的難題，往往出現(xiàn)“不變革等死，變革可能找死”的兩難。任何一個(gè)企業(yè)走到今天都是不容易的，企業(yè)需要找到一個(gè)相對(duì)可靠的變革管理辦法才可以。
中國(guó)歷史上有多次的變革，有成功的，也有失敗的。例如商鞅變法造就了秦的大一統(tǒng)，而王安石變法、戊戌變法，則都是以失敗告終。而近四十年來(lái)的改革開放和華為三十年都是成功的偉大變革，其中一個(gè)最主要的基本方式是：先試點(diǎn)。黑貓白貓先試點(diǎn)，深圳試點(diǎn)好了，再推廣到全國(guó)各地。
第三個(gè)原因，我稱之為亂花漸欲迷人眼效應(yīng)。
管理科學(xué)不像數(shù)理化，它是一個(gè)偏經(jīng)驗(yàn)性的學(xué)科。現(xiàn)代管理科學(xué)還處于百花齊放階段，亂花漸欲迷人眼。在這種情況下，企業(yè)往往看了很多書，說(shuō)這個(gè)好像可以，那個(gè)好像也可以，就會(huì)出現(xiàn)一種問題：到底應(yīng)該學(xué)什么？如果學(xué)得不對(duì)還出問題怎么辦？
比如有的企業(yè)家學(xué)阿米巴，發(fā)現(xiàn)不是很成功，就對(duì)這些企業(yè)家產(chǎn)生了傷害。如何選擇合適的管理體系，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)也是一個(gè)非常難的選擇，也成為很多企業(yè)家在走向?qū)I(yè)管理的一個(gè)很大困惑。
我們?cè)谌A為的時(shí)候，其實(shí)感覺不到華為的管理體系有多厲害，就像魚在水中感受不到水的存在一樣。離開華為之后再反思，才發(fā)現(xiàn)這套管理體系已經(jīng)深入到我們的血液中，非常厲害。
華為用了能找得到的最優(yōu)資源來(lái)做管理體系構(gòu)建。例如，華為把中國(guó)人民大學(xué)著名教授請(qǐng)過去做華為基本法，還采用了黑石集團(tuán)的人力資源體系，去支撐體系的變革。
在這個(gè)變革中，華為把所有的知識(shí)都投入實(shí)踐，變成可以固化到企業(yè)的、可以重復(fù)使用的管理，并且做了多次的驗(yàn)證。所以今天來(lái)看，華為還是挺厲害的，他是把西方的管理，結(jié)合中國(guó)的文化和實(shí)踐，在幾十年間反復(fù)迭代，并驗(yàn)證它，打造了一個(gè)“從偶然到必然“的體系，以及從零開始的每一個(gè)階段的復(fù)盤，可以供企業(yè)家選擇合適的“反圍剿”作戰(zhàn)策略。這是中國(guó)企業(yè)家當(dāng)前最靠譜的專業(yè)修煉標(biāo)桿。
未來(lái)十年，成就走向世界的中國(guó)品牌
最后想說(shuō)，我們所有的企業(yè)家都感覺到，未來(lái)可能是最好的十年。
為什么這么說(shuō)？有句話說(shuō)得很好：世界看中國(guó)，中國(guó)看企業(yè)家，企業(yè)家長(zhǎng)期看專業(yè)不專業(yè)。
中國(guó)有塑造出一批世界級(jí)企業(yè)家的國(guó)家紅利基礎(chǔ)，有全球最大的單一市場(chǎng)，穩(wěn)定且開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。反觀海外，美國(guó)的政治分裂，歐洲的分裂，環(huán)境都不穩(wěn)定，甚至也不一定開放。
同時(shí)，中國(guó)擁有全球最優(yōu)秀的、最全的供應(yīng)鏈和最好的互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。你只要有好的Idea，就可以找到非常多的企業(yè)幫你做ODM或者OEM，資金也非常充裕，融資手段非常豐富。
此外每年有幾百萬(wàn)的工程師，這些人才紅利也只有中國(guó)才有。
最后，這些年隨著國(guó)家越來(lái)越強(qiáng)盛，大家也逐步有了敢于追求卓越、敢于追求領(lǐng)先的大國(guó)氣魄，現(xiàn)在缺的只是管理和技術(shù)科技。
相信中國(guó)補(bǔ)齊管理和基礎(chǔ)科技短板后，將是世界最專業(yè)的國(guó)家，在這個(gè)最專業(yè)的國(guó)家基礎(chǔ)上一定會(huì)誕生一批最專業(yè)的企業(yè)。只要這一批專業(yè)的企業(yè)，用最新的這些管理的能力和科技武裝好，他們一定會(huì)成為下一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為走向世界的中國(guó)品牌。
作者：徐實(shí)，華為前解決方案高管、喬諾首席顧問。來(lái)源：?jiǎn)讨Z“年中十講：給中國(guó)企業(yè)下半年的十大建議”直播第一講——《專業(yè)時(shí)代下的新增長(zhǎng)之路》。
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