作者： 丁暉 顧立民
每個(gè)組織都希望自己的員工是合格的員工，那么到底什么才是合格的員工呢？改進(jìn)思想認(rèn)為：合格員工的標(biāo)準(zhǔn)由能力合格、過(guò)程合格和結(jié)果合格三個(gè)方面構(gòu)成，HR對(duì)新員工能力合格負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)上崗后員工結(jié)果合格負(fù)責(zé)，雙方要共同對(duì)員工的過(guò)程合格負(fù)責(zé)。
沒(méi)有哪個(gè)員工是天然合格的，所有員工達(dá)到符合上述標(biāo)準(zhǔn)，都需要在工作實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)、不斷培訓(xùn)，持續(xù)改進(jìn)。
一位即將上市的老板曾經(jīng)跟我們說(shuō)：丁老師、顧老師，我現(xiàn)在看到公司這么多人員在我的面前晃動(dòng)，仿佛看到了一堆堆的人民幣在移動(dòng)，每個(gè)人都在花錢，但是到底有多少人在創(chuàng)造價(jià)值，其實(shí)我并不清楚。看到有些業(yè)務(wù)人員沒(méi)有業(yè)績(jī)，問(wèn)他們的經(jīng)理如何處理？能否盡快調(diào)整？經(jīng)理跟我說(shuō)：老板，他馬上就會(huì)成單了。我問(wèn)：大概多少時(shí)間會(huì)成單？經(jīng)理說(shuō)：三個(gè)月左右。過(guò)了三個(gè)月，這個(gè)員工還是沒(méi)有成單，我又去催經(jīng)理：如何處理？經(jīng)理說(shuō)：老板，這下真的快要成單了。
這位老板跟我述說(shuō)了他的無(wú)力感，看到這種狀況，他其實(shí)也不想管太多，但是當(dāng)越來(lái)越多沒(méi)有績(jī)效的員工在侵蝕著公司利潤(rùn)的時(shí)候，他也不得不去干涉，但結(jié)果總是讓他很是失望。讓他困惑的是：什么樣的員工才算是“合格的員工”？誰(shuí)應(yīng)該對(duì)“合格的員工”的結(jié)果負(fù)責(zé)？是什么原因?qū)е潞芏嗖怀鰳I(yè)績(jī)卻能夠在企業(yè)中長(zhǎng)期留存？
誰(shuí)需要“合格的員工”？當(dāng)然是企業(yè)老板和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然需要有越來(lái)越多的“合格的員工”來(lái)支撐。如果把“合格的員工”看作是一個(gè)產(chǎn)品，公司中就需要有一條負(fù)責(zé)生產(chǎn)“合格的員工”的生產(chǎn)線，招聘部負(fù)責(zé)原材料的采購(gòu)，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)使用和保有，這幾個(gè)職能配合起來(lái)共同對(duì)“合格的員工”結(jié)果負(fù)責(zé)。
既然是“合格的員工”，就需要對(duì)“合格”兩個(gè)字進(jìn)行定義，很多公司對(duì)這個(gè)定義不夠清晰，認(rèn)為只要是留著公司的員工就應(yīng)該是“合格”的，不合格的員工應(yīng)該早就離開公司了。情況果真如此么？離開公司的員工不一定“不合格”，留著公司的員工也不一定“合格”，很多業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)創(chuàng)造本身就存在“二八現(xiàn)象”，即20%的員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績(jī)，就意味著另外的80%的員工只創(chuàng)造了20%不到的業(yè)績(jī)，我們把這樣的員工稱為“氛圍員工”，留在公司里烘托氛圍，沒(méi)有他們吃飯不熱鬧、拍照不氣派、掌聲不熱烈，但從業(yè)績(jī)的角度來(lái)看，的確不能算是“合格的員工”。
判斷員工是否合格需要建立起標(biāo)準(zhǔn)，通常有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
1、能力合格。
2、過(guò)程合格。
3、結(jié)果合格。
首先，什么是能力合格？一家企業(yè)會(huì)有多個(gè)職能和崗位，每個(gè)崗位都有崗位標(biāo)準(zhǔn)，員工如果能夠做出崗位標(biāo)準(zhǔn)所需要的行為，就說(shuō)明該員工的能力合格；
其次，關(guān)于過(guò)程合格，員工在完成崗位工作過(guò)程中，能夠產(chǎn)出相應(yīng)的過(guò)程性成果，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)通過(guò)后可稱為過(guò)程合格；
最后，是結(jié)果合格，每個(gè)崗位都有相應(yīng)的結(jié)果產(chǎn)出，通常用KPI指標(biāo)來(lái)表達(dá)，如果員工能夠順利的完成結(jié)果指標(biāo)，就說(shuō)明他達(dá)到了結(jié)果合格的標(biāo)準(zhǔn)。
一旦建立起“合格的員工”的標(biāo)準(zhǔn)，就開始對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行人才盤點(diǎn)，經(jīng)過(guò)階段性的盤點(diǎn)后，自然能夠識(shí)別出哪些是合格的，哪些是不合格的，那些是可以通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等手段不斷改進(jìn)的。
（丁暉、顧立民老師最新力作）
組織所有工作的改進(jìn)都要圍繞培養(yǎng)合格員工來(lái)進(jìn)行，也就是日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助實(shí)踐一生的理念“造物先造人”。
業(yè)務(wù)部門通常希望培訓(xùn)部門能夠協(xié)助他們將“不合格的員工”提升稱為“合格的員工”，這也成為了培訓(xùn)部門的生意機(jī)會(huì)。于是培訓(xùn)部門將針對(duì)這些“不合格的員工”展開“能力促進(jìn)項(xiàng)目”，除了培訓(xùn)策略之外，還會(huì)有多種策略組合起來(lái)進(jìn)行人員變革：包括組織梳理與設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化和變革、能力發(fā)展、工具革新等多種手段，目的就是要培養(yǎng)更多的“合格的員工”。
人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間會(huì)形成分工，通常人力資源部門會(huì)對(duì)新入職的“合格的員工”負(fù)責(zé)，邊界從招聘到員工通過(guò)試用期，這批員工也包括那些公司內(nèi)部選拔的需要晉升或轉(zhuǎn)崗的人員，他們更加偏重于“能力的合格”；業(yè)務(wù)部門對(duì)上崗后的“合格的員工”負(fù)責(zé)，通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、績(jī)效評(píng)價(jià)和工作推進(jìn)等方式，促進(jìn)上崗后的員工的“結(jié)果的合格”。HR和業(yè)務(wù)部門之間看似邊界很清晰，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人希望HR能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值，HR也希望多一些發(fā)揮自己的實(shí)力，于是雙方會(huì)約定彼此再前進(jìn)一步，通常這一步會(huì)體現(xiàn)在“過(guò)程的合格”的指標(biāo)上。
人力資源在招聘和培養(yǎng)新員工時(shí)，需要在原有的能力標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，再加入業(yè)務(wù)過(guò)程合格的標(biāo)準(zhǔn)，即人力資源在交付“合格的員工”的標(biāo)準(zhǔn)提高了，過(guò)去只需要確認(rèn)員工的能力是否達(dá)標(biāo)，現(xiàn)在則需要讓新員工能夠深入業(yè)務(wù)，并通過(guò)績(jī)效的完成來(lái)證明自己已經(jīng)滿足“合格的員工”的標(biāo)準(zhǔn)了。另外，業(yè)務(wù)部門也需要前置化的了解員工未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Γ鸵趩T工的“過(guò)程性指標(biāo)”上下功夫，對(duì)那些“有結(jié)果有過(guò)程”的員工大力鼓勵(lì)，對(duì)“有結(jié)果無(wú)過(guò)程”的員工也能勉強(qiáng)通過(guò)，但要關(guān)注他業(yè)績(jī)的持續(xù)能力，“無(wú)結(jié)果有過(guò)程”的員工要重點(diǎn)幫扶，促進(jìn)他盡快能夠產(chǎn)生業(yè)績(jī)成果，而對(duì)那些“無(wú)結(jié)果無(wú)過(guò)程”的員工則需要加以改進(jìn)，無(wú)論是意愿還是能力方面，都需要深度規(guī)劃、迅速調(diào)整。
“過(guò)程的合格”就好比是接力賽中的“接棒區(qū)”，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門需要在這個(gè)區(qū)間做好“交接棒”工作，人力資源部門將需要深入到業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)部梳理業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)過(guò)程，將業(yè)務(wù)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)作為“過(guò)程合格員工”的定語(yǔ)，采取各種手段來(lái)保障員工“過(guò)程的合格”，同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人也要在業(yè)務(wù)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)確定之后，將相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)納入到部門和崗位的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)中去，并盡量和薪酬掛鉤，從而促進(jìn)“過(guò)程評(píng)價(jià)和考核”的嚴(yán)肅性，通過(guò)過(guò)程前置化的評(píng)估，可以更早的評(píng)估出員工是否合格，并盡早進(jìn)行處理，減少因拖延處理導(dǎo)致公司利潤(rùn)的損失。
管理者除了要開發(fā)公司未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之外，一個(gè)重要的工作目的就是培養(yǎng)更多“合格的員工”，如果管理者培養(yǎng)出達(dá)到目標(biāo)的“合格的員工”，就應(yīng)該受到重大的獎(jiǎng)勵(lì)，反之，如果管理者的員工多數(shù)不合格，哪怕該部門的結(jié)果指標(biāo)完成的很漂亮，但該管理者仍然是一個(gè)“不合格的管理者”，薪酬和獎(jiǎng)金都需要受到影響。
總之，在越來(lái)越追求“人均效益”的當(dāng)下，我們要關(guān)注員工的人均產(chǎn)出，人均效益=公司總效益/發(fā)工資的人數(shù)，通過(guò)這個(gè)公式，我們能夠看到增加“人均效益”的兩條路徑，
1、提升公司的總效益。
2、降低公司發(fā)工資的人數(shù)。
我們要重點(diǎn)研究第二點(diǎn)，是“發(fā)工資的人數(shù)”，不是公司的總?cè)藬?shù)，這就意味著未來(lái)有可能公司擁有一批不需要發(fā)工資但依然可以算得上“合格的員工”隊(duì)伍，這將會(huì)更大的加強(qiáng)、改進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。
作者簡(jiǎn)介：
丁暉:
改進(jìn)咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO, GPS-IE®管理改進(jìn)系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；“改進(jìn)公社”創(chuàng)始人；國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)亞太中心創(chuàng)始會(huì)員、副理事長(zhǎng)；浙江大學(xué)西子研究院管理改進(jìn)中心主任。
顧立民：
改進(jìn)咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人；國(guó)際知名管理創(chuàng)新、人才發(fā)展專家；GPS-IE®管理改進(jìn)系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)ISPI候任主席（任期2023-2025），中國(guó)人民大學(xué)特聘專家，華東師范大學(xué)人才發(fā)展研究中心特約研究員。
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