培訓(xùn)安排：2022年12月23-24日 深圳
培訓(xùn)費用：8800元/人（含資料、稅費、證書、中餐）
培訓(xùn)對象：董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場部主管、經(jīng)營管理部主管、人力資源副總/總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、企管人員等。
課程收益：
通過本課程，將有效解決如下問題：
戰(zhàn)略解碼不合理、不充分，與戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、市場機會分析、差距分析聯(lián)系不緊，缺乏年度經(jīng)營計劃（BP）向SP的承接；
年度經(jīng)營目標(biāo)無法做到“上下對齊、左右拉通”；
平臺部門和職能管理部門的目標(biāo)、策略、資源配置，不是基于業(yè)務(wù)單位(BU）和市場單位（MU）戰(zhàn)略而推動得出的;
年度重點工作識別拍腦袋，與關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、客戶聲音關(guān)聯(lián)不強，缺乏有效分解；
年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)，經(jīng)營計劃缺乏戰(zhàn)略投入、效率提升、業(yè)務(wù)優(yōu)化等方面的分析，預(yù)算沒有有效反映合理的資源配置與保障；
沒有年度經(jīng)營計劃（BP）流程，只有簡要的程序與安排，無法保障各項工作與交付的質(zhì)量，更無法達(dá)成部門與團(tuán)隊成員間的協(xié)同；
激勵機制與經(jīng)營結(jié)果沒有形成強關(guān)聯(lián)；
年度經(jīng)營計劃編制過程中缺乏方法、模板/表格、數(shù)據(jù)模型支撐。
課程框架：
按照“課前預(yù)習(xí)、課中演練、課后應(yīng)用”方式開展，實戰(zhàn)演練輸出：
演練并輸出自己公司的初步BP流程圖；
演練BP與預(yù)算的關(guān)鍵內(nèi)容，如SP向BP輸入、機會點分析、戰(zhàn)略地圖、CSF&KPI管理表、經(jīng)營目標(biāo)分解、BEM解碼CTQ-Y與重點工作、重點工作項目任務(wù)書、損益預(yù)算、KPI目標(biāo)制定等）。
·【電子模板演練】提供模板，在電腦上完成演練，課后補充修訂后即可使用
·【課后參考材料】課后提供相關(guān)參考材料，便于后續(xù)學(xué)習(xí)并在實踐中參照
課程背景：
國內(nèi)著名的實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名的產(chǎn)品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認(rèn)為：
企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設(shè)計，更需要落地式的戰(zhàn)略管理流程與組織，以保障戰(zhàn)略不斷形成、執(zhí)行與調(diào)整。
戰(zhàn)略管理必須成為一個滾動編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度經(jīng)營計劃（BP）,并執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整迭代的過程。
戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團(tuán)隊、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結(jié)果。
胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經(jīng)歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財務(wù)等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔(dān)任公司副總裁達(dá)5年之久，親身經(jīng)歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數(shù)百億的歷程。在擔(dān)任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營計劃工作，擔(dān)任管理工程部總監(jiān)期間，參與導(dǎo)入IPD體系，并開始學(xué)習(xí)和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的二十年歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、DSTE戰(zhàn)略管理、組織績效管理等咨詢及培訓(xùn)工作，是國內(nèi)IPD課程、MM課程的首創(chuàng)者。隨著MM方法論升級為BLM模型，胡老師后期應(yīng)用BLM模型，結(jié)合MM方法論，為企業(yè)導(dǎo)入SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略管理體系。
2002年，華為按照IPD模式的MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，大幅度提升了戰(zhàn)略管理能力。2009年，華為導(dǎo)入了BLM模型，對戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行升級，在整個流程體系中也稱為DSTE流程，對華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營效率帶來了進(jìn)一步的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業(yè)務(wù)）在成立不久，就按照MM，后面結(jié)合BLM方法實施SP/BP戰(zhàn)略管理，使華為手機業(yè)務(wù)在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發(fā)展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE體系）過于龐大，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結(jié)束），這是一般企業(yè)無法適應(yīng)的。
所以，胡老師針對5億-300億左右規(guī)模、具有多業(yè)務(wù)單位（如產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部、分子公司）的企業(yè)，借鑒華為實踐，更結(jié)合近二十年的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗，開發(fā)了SP/BP類課程，使企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和學(xué)習(xí)成果，可以制定高質(zhì)量的SP/BP，同時建立自己的、系統(tǒng)的、實操的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
胡老師親自負(fù)責(zé)或支持完成過的戰(zhàn)略管理咨詢項目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”；邁瑞醫(yī)療“三大產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃研究”；國人通信“SP戰(zhàn)略管理和BP經(jīng)營計劃流程和制度建設(shè)”；晶石集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系”；金發(fā)科技“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”，科達(dá)科技“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”， 老板電器“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業(yè)務(wù)單位SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產(chǎn)品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產(chǎn)品線SP流程”，三維通信“公司及產(chǎn)品線SP流程、產(chǎn)品線BP經(jīng)營計劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產(chǎn)品線SP/BP戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系”，元征科技“產(chǎn)品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”；雷賽智能“公司及業(yè)務(wù)單位SP戰(zhàn)略管理體系”；
2014-2016年，方太集團(tuán)“產(chǎn)品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部SP/BP戰(zhàn)略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略管理體系”，天奧科技“從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，金田銅業(yè)“分子公司SP戰(zhàn)略管理及產(chǎn)品規(guī)劃體系”。
2019-2020年，華陽通用“DSTE之戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）體系與輔導(dǎo)實施”，邁騰科技“EPM體系構(gòu)建與EPM軟件平臺實施”，科瑞自動化“DSTE之戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）體系設(shè)計與運行”。
2021年-至今，博力威“DSTE體系建設(shè)與輔導(dǎo)實施”，特變電工新能源“SP/BP編制、BEM戰(zhàn)略解碼與iDSTE軟件平臺實施”，普門科技“產(chǎn)品線SP/BP流程與輔導(dǎo)編制”，元征科技“DSTE體系建設(shè)與iDSTE軟件平臺實施”，來伊份“BEM戰(zhàn)略解碼與iDSTE軟件平臺實施”，華太電子“SP/BP流程與輔導(dǎo)編制、BEM戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系”。
培訓(xùn)講師：胡紅衛(wèi)
•著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD產(chǎn)品經(jīng)營及研發(fā)管理專家
•原華為公司高級副總裁（當(dāng)時華為副總裁只有8位）
•深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長
•被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”
•專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職近10年，擔(dān)任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理專業(yè)文章180多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、DSTE戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團(tuán)，等等。
課程大綱：
1. 從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）與戰(zhàn)略思維
1.1. 什么是戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的概念
明茲伯格對戰(zhàn)略的5P解釋
孫子的戰(zhàn)略觀：道、天、地、將、法
戰(zhàn)略的五要素：使命愿景、業(yè)務(wù)范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、資源協(xié)同
戰(zhàn)略的層次——戰(zhàn)略“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略
1.2. 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個階段
第一階段：戰(zhàn)略是老板拍腦袋出來的
第二階段：戰(zhàn)略是研討與整理出來的
第三階段：戰(zhàn)略是系統(tǒng)開發(fā)并迭代出來的
1.3. DSTE戰(zhàn)略管理體系
DSTE的四個步驟與領(lǐng)導(dǎo)價值流——“戰(zhàn)略與運營流”
DSTE戰(zhàn)略管理活動的三個環(huán)節(jié)：SP制定、BP制定、戰(zhàn)略執(zhí)行運營
基于BLM、MM、BEM的DSTE戰(zhàn)略管理體系
1.4. DSTE在企業(yè)流程架構(gòu)中的位置
1.5. 企業(yè)應(yīng)該樹立的9大戰(zhàn)略思維
2. BEM戰(zhàn)略解碼方法與過程
2.1. 什么是戰(zhàn)略解碼？
2.2. 常見的戰(zhàn)略解碼方法
平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖
關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）
價值樹/杜邦分析
OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理
2.3. 平衡計分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
平衡計分卡提出的背景
平衡計分卡的框架與四個維度的關(guān)系及內(nèi)涵
平衡計分卡的發(fā)展歷程
從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)
2.4. 研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.5. BEM戰(zhàn)略解碼的框架和基本概念
什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？
什么是關(guān)鍵改進(jìn)點或關(guān)鍵品質(zhì)特性（CTQ）?
什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）？
什么是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措？
什么是年度重點工作？
CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
BEM戰(zhàn)略解碼的整體框架
2.6. BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的“天龍八步”
通過CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
通過CTQ分解導(dǎo)出重點工作與改進(jìn)項目
2.7. 案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的步驟
2.8. 研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？
3. 年度經(jīng)營計劃(BP)流程（含全面預(yù)算活動）
3.1. BP流程的整體框架
3.2. 第一階段：預(yù)測及規(guī)劃指導(dǎo)
公司年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰(zhàn)略意圖）
BU/MU經(jīng)營目標(biāo)分解推算（步驟/方法：同上）
公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)、MM-step5）
公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：BLM-正式組織、MM-step5）
財務(wù)預(yù)測、關(guān)鍵KPI推算
人力預(yù)算（步驟/方法：BLM-人才）
啟動年度預(yù)算
機會點到訂貨預(yù)測第一稿
薪酬策略及人力總預(yù)算框算
費用策略及費用總預(yù)算框算
訂貨目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)
第一次年度經(jīng)營計劃會議（訂貨總目標(biāo)預(yù)測、人力/費用總預(yù)算、審批公司KPI方案和年度重點工作方案）
3.3. 第二階段：業(yè)務(wù)目標(biāo)制定
機會點到訂貨預(yù)測第二稿
公司預(yù)算初稿
公司CBP執(zhí)行情況審視
BU/MU KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)）
各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)）
第二次年度經(jīng)營計劃會議（批準(zhǔn)訂貨總目標(biāo)、審議公司總預(yù)算、評審BU/MU和各部門KPI方案和重點工作）
3.4. 第三階段：業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算
編制BU/MU BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執(zhí)行）
編制BU/MU年度研發(fā)計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
BU/MU 全預(yù)算初稿、各部門全預(yù)算初稿
人力資源預(yù)算合并
財務(wù)合并數(shù)據(jù)并測算，公司預(yù)算刷新
BU/MU 全預(yù)算、各部門預(yù)算刷新
編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）
CBP、BU/MU BP和年度研發(fā)計劃刷新
第三次經(jīng)營計劃會議（批準(zhǔn)公司總預(yù)算、審批CBP、BU/MU-BP及研發(fā)計劃、批準(zhǔn)KPI目標(biāo)和重點工作）
BU/MU和各部門全預(yù)算定稿、費用授予
組織績效目標(biāo)（KPI目標(biāo)+重點工作目標(biāo)）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
3.5. 演練：設(shè)計我們公司的BP流程（含全面預(yù)算）？
4. BEM解碼CSF&KPI與年度重點工作
4.1. BEM戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型
4.2. BEM解碼中長期關(guān)鍵成功要素（CSF）與KPI體系
編制公司戰(zhàn)略地圖，識別策略目標(biāo)（CSF）；
編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表)；
依據(jù)公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;
依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級部門KPI，識別各級部門KPI；
編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；
部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；
制作各部門的CSF與KPI管理表。
4.3. 研討演練：某部門或團(tuán)隊KPI識別
4.4. BEM解碼公司級的年度重點工作，并立項分解
審視公司級CSF、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、公司年度KPI目標(biāo)；
應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，識別建議的關(guān)鍵行動
根據(jù)建議的關(guān)鍵行動，結(jié)合關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，導(dǎo)出的公司年度重點工作（公司重點工作方案）；
對重點工作進(jìn)行立項分解。
演練：根據(jù)CSF與VOX,分析CTQ-Y,識別建議的關(guān)鍵行動
4.5. BEM解碼部門年度重點工作，并立項分解
審視本部門或上級部門CSF&KPI管理表、上級要求、本部門年度KPI目標(biāo)；
應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，識別建議的關(guān)鍵行動
根據(jù)建議的關(guān)鍵行動，結(jié)合關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，審視上級部門重點工作與任務(wù)，導(dǎo)出本部門的（本部門發(fā)起的）重點工作；
對本部門級重點工作進(jìn)行立項分解；
演練：識別某部門一項年度重點工作，并立項分解
5. 年度業(yè)務(wù)目標(biāo)及計劃與財務(wù)預(yù)算的制定
5.1. SP向BP輸入
市場洞察到年度市場分析與競爭分析
3年戰(zhàn)略目標(biāo)到年度目標(biāo)評估
業(yè)務(wù)設(shè)計到年度里程碑目標(biāo)
細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃（SBP）到年度行動方案
3年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措到年度里程碑目標(biāo)
從人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略到年度人才配置、組織規(guī)劃、流程IT項目
5.2. 經(jīng)營結(jié)果目標(biāo)分解
杜邦分析方法
公司ROI分解、識別年度關(guān)鍵舉措、關(guān)鍵KPI
BU與區(qū)域ROI分解、識別年度關(guān)鍵舉措、關(guān)鍵KPI
5.3. 公司、BU/MU、FU目標(biāo)設(shè)定
BU/MU的KPI目標(biāo)、重點工作目標(biāo)設(shè)定
FU的KPI目標(biāo)、重點工作目標(biāo)設(shè)定
公司的KPI目標(biāo)、重點工作目標(biāo)設(shè)定
5.4. 編制BU/MU年度經(jīng)營計劃與全預(yù)算
BU年度經(jīng)營計劃編制
BU人力預(yù)算、銷售收入、銷售成本/生產(chǎn)成本預(yù)算、研發(fā)費用預(yù)算、費用分?jǐn)傤A(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算、損益預(yù)算編制
MU年度經(jīng)營計劃編制、貨款回收計劃編制
MU人力預(yù)算、銷售訂貨/發(fā)貨/收入預(yù)算、銷售成本/生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售費用、費用分?jǐn)傤A(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算、損益預(yù)算編制
BU與MU年度經(jīng)營計劃與全預(yù)算的互鎖評審
5.5. 編制FU年度經(jīng)營計劃與預(yù)算
年度生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)成本（直接人工、直接材料、制造費用）預(yù)算（分BU、MU）
年度研發(fā)計劃、中央研發(fā)費用預(yù)算與分?jǐn)傤A(yù)算
年度采購計劃、采購支出計劃編制
各管理性部門年度經(jīng)營計劃、人力預(yù)算、管理費用預(yù)算與分?jǐn)傤A(yù)算
5.6. 編制公司年度經(jīng)營計劃與全預(yù)算
編制公司年度經(jīng)營計劃
編制實繳稅金計劃、歸還貸款計劃、投資融資計劃
匯總與編制固定資產(chǎn)計劃
匯總與編制費用支出計劃
編制公司損益預(yù)算
編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算
編制公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算
預(yù)算審批與費用授予
研討：我們公司業(yè)務(wù)計劃與全面預(yù)算結(jié)合的行動方案
6. 績效合同與激勵機制
6.1. 績效合同
編制績效合同
績效合同簽署
年度經(jīng)營計劃與績效合同述職
6.2. 產(chǎn)品線的考核與激勵機制
產(chǎn)品線KPI與考核
產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利
基于產(chǎn)品線經(jīng)營結(jié)果的激勵機制設(shè)計
6.3. 增量績效導(dǎo)向的激勵機制設(shè)計
價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配
評價分配制(基于職位等級評估的工資分配、基于績效等級的工作晉升、職務(wù)升遷、非經(jīng)濟激勵等)
獲取分享制（基于經(jīng)營業(yè)績的獎金分享機制）
基于銷售毛利的總薪酬包預(yù)算方法
基于增量的經(jīng)營性獎金包與戰(zhàn)略/“土壤肥力”獎金包
部門獎金包與個人獎金計算方法
重大專項獎勵機制
非經(jīng)濟激勵機制---薪酬并非是唯一的和最重要的
研討：我們公司的薪酬激勵機制需要做哪些調(diào)整和優(yōu)化？
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