我們強調，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。— —《華為基本法》
“經(jīng)營型人才”的價值？
華為多年來的管理經(jīng)驗告訴我們，【滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)存在的唯一理由】對于企業(yè)而言，方向大致正確、組織始終充滿活力是一條亙古不變的康莊大道；而只有具備經(jīng)營能力的人，才能使得企業(yè)始終朝著以客戶為中心、以目標為導向的方向前進。
如何成就“經(jīng)營型人才”？
企業(yè)在發(fā)展的進程，始終圍繞以客戶為中心、以目標為導向，來展開一系列經(jīng)營活動，我們深信：客戶需求牽引戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略決定價值創(chuàng)造流程、價值創(chuàng)造流程需要組織適配、組織適配需要能力支撐！
為此，我們聯(lián)合前華為專業(yè)領域的資深專家，全面且系統(tǒng)的解讀華為經(jīng)營管理，助力企業(yè)培養(yǎng)“經(jīng)營型人才”！
《學習華為培養(yǎng)經(jīng)營型人才：全面解讀華為經(jīng)營管理》
10位不同領域的資深專家領銜親授！
聚焦企業(yè)發(fā)展的3個關鍵要素！圍繞經(jīng)營管理的4個關鍵視角！
平衡組織發(fā)展的5大核心維度！
24門實戰(zhàn)賦能課程夯實經(jīng)營型人才的成長之路！
培養(yǎng)系統(tǒng)經(jīng)營型人才，打造不依賴于人的端到端的流程型組織，實現(xiàn)從馬車到動車的轉變。
學習對象：誰應該成為經(jīng)營管理者？
·戰(zhàn)規(guī)部門負責人/核心骨干
·產(chǎn)品/研發(fā)部門負責人/核心骨干
·營銷部門負責人/核心骨干
·財經(jīng)部門負責人/核心骨干
·人力資源部門負責人/核心骨干
專家團隊：
《DSTE——從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略執(zhí)行》
·汪老師：12年華為戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領域工作經(jīng)驗；6年戰(zhàn)略項目咨詢顧問
《LTC——從線索到回款》
·張老師：18年華為管理工作經(jīng)驗，16年海外工作經(jīng)驗，其中12年西歐發(fā)達國家管理工作經(jīng)驗，負責海外區(qū)域銷售與服務等主要管理工作
·曾老師：22年華為、惠普、施樂等多家全球 500 強企業(yè)營銷及管理經(jīng)驗；6 年營銷培訓、咨詢及教練經(jīng)驗
《IPD——從需求到實現(xiàn)》
·孫老師：10年華為工作經(jīng)歷，曾任項目經(jīng)理、敏捷教練，網(wǎng)絡軟件平臺多核系列產(chǎn)品質量代表、網(wǎng)絡操作系統(tǒng)部運營經(jīng)理、業(yè)務網(wǎng)關子產(chǎn)品線的質量運營與績效經(jīng)理等職務增加土地肥力，激發(fā)組織活力
《支撐企業(yè)商業(yè)成功的HR管理》
·寶老師：近10年華為工作經(jīng)驗，華為公司原人力資源經(jīng)理原哈薩克斯坦人力資源部部長
·許老師：近10年華為工作經(jīng)驗，華為公司原全球技服LS業(yè)務代表 原華為大學高級講師
·卞老師：8年華為財務工作經(jīng)驗，華為公司原財經(jīng)變革項目負責人，財經(jīng)風險管理體系創(chuàng)建人
《支撐商業(yè)成功的財經(jīng)管理》
·石老師：10年華為財務工作經(jīng)驗，華為公司原項目財務總監(jiān)、核心網(wǎng)產(chǎn)品線財務總監(jiān)
·黎老師：23年華為財務工作經(jīng)驗，華為公司原運營資產(chǎn)管理部部長助理、BG信用及運營資產(chǎn)管理部副部長
·謝老師：15年華為財務管理經(jīng)驗+12年四大上市公司審計經(jīng)驗；華為公司原集團賬務藍軍（倫敦）首任軍長、海外賬務共享中心負責人、集團會計政策管理中心首任部長
全面解讀華為經(jīng)營管理系統(tǒng)課程：
• 學習時長：19小時32分鐘
• 學習課數(shù)：24門課程
• 學習費用：¥4999/人（原價 ¥9998/人）
• 特別說明：針對每一節(jié)課我們都設置了免費試看Demo，讓您對課程的講解內容能預先有所了解，本課程的試看比例高于同類型的知識付費產(chǎn)品，您可以在試看后再決定購買！
• 學習內容：
模塊一：DSTE——從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略執(zhí)行
以客戶為中心、以目標為導向的戰(zhàn)略管理體系建設
1.1-戰(zhàn)略體系建設與戰(zhàn)略洞察
01、管理的本質
02、什么是戰(zhàn)略管理？
03、華為怎么做？（2010年前/后）
04、什么是戰(zhàn)略機會點 ？
05、市場洞察 & 戰(zhàn)略洞察（五看）
06、戰(zhàn)略機會點的輸出
07、案例分享
1.2-戰(zhàn)略規(guī)劃（SP&BP）
01、輸出機會點并判斷機會的優(yōu)先級
02、業(yè)務設計能幫助企業(yè)有效抓住機會點？
03、戰(zhàn)略控制點的5種類型
04、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）模板提綱
05、未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略案例分享
06、SP和 BP的關系
07、年度業(yè)務計劃BP的流程框架
08、年度業(yè)務計劃（BP）模板提綱
09、年度目標制定
10、行動計劃匯總表
1.3-戰(zhàn)略解碼（BEM）
01、確定組織績效目標之戰(zhàn)略解碼
02、核心原則：價值創(chuàng)造決定價值分配
03、價值驅動因素樹狀圖如何與組織KPI相掛鉤？
04、組織KPI案例分享
05、業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM
06、BEM戰(zhàn)略解碼“六步法”
07、SP戰(zhàn)略解碼案例分享
08、BP戰(zhàn)略解碼案例分享
模塊二：LTC——從線索到回款
第一部分：營銷組織能力提升
1、從線索到回款的LTC流程
01、為什么需要端到端的LTC？
02、什么是端到端的LTC？
03、支撐LTC流程體系良好運作的組織
04、中小企業(yè)如何開展LTC流程變革？
2、客戶關系是第一生產(chǎn)力
01、為什么需要“客戶關系管理”？
02、什么是“客戶關系管理”？
03、“客戶關系管理”的套路
04、LTC流程中的“客戶關系管理”
05、總結：客戶關系管理的核心價值
3、以客戶為中心、以目標為導向的解決方案銷售
01、為什么需要“解決方案銷售”
02、“解決方案銷售”難不難？
03、“解決方案銷售”基本方法
04、“解決方案銷售”在LTC流程中的位置
05、總結：立足當前，布局未來
第二部分：營銷管理能力提升
1、銷售業(yè)績突破路徑設計及最佳銷售策略制定
01、銷售業(yè)績的三層解構
02、營銷管理者的六大職責
03、業(yè)績突破路徑的設計邏輯
04、重新定義銷售策略的內涵
05、最佳銷售策略制定四四法
2、銷售漏斗的構建及應用
01、銷售漏斗的定義和應用場景
02、四類角色對銷售漏斗的期待
03、銷售漏斗構建的過程和要點
04、銷售漏斗構建后的應用推廣
05、銷售漏斗對銷售和管理作用
3、銷售指標體系設計及績效輔導
01、重新定義銷售績效管理
02、業(yè)績指標的分類及設計
03、制定策略的指標和目標
04、設計關鍵活動指標目標
05、賦能導向進行績效輔導
模塊三：IPD——從需求到產(chǎn)品實現(xiàn)
1、以客戶為中心、以目標為導向、流程為基礎、閉環(huán)的集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系
序、IPD 核心業(yè)務體系課程介紹
01、IPD 核心理念
02、IPD 業(yè)務框架解析
03、誰來執(zhí)行-IPD 重量級團隊
04、IPD 主業(yè)務流程
05、IPD 如何衡量研發(fā)的績效
2、IPD 核心業(yè)務 — 產(chǎn)品管理
01、產(chǎn)品管理的概念
02、產(chǎn)品管理體系的整體框架
03、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程
04、路標開發(fā)流程
05、任務書開發(fā)流程
06、產(chǎn)品經(jīng)理能力素質模型和績效考核
3、IPD 核心業(yè)務 — 需求管理
01、需求管理常見的問題及價值
02、IPD 下的需求管理
03、需求管理體系全景圖
04、需求管理的主要階段及關鍵活動
05、需求分析和管理的團隊
06、案例分享
4、IPD核心業(yè)務 — 產(chǎn)品研發(fā)管理
01、華為 研發(fā)管理流程框架
02、技術管理怎么做
03、研發(fā)過程管控怎么做
04、人力資源管理
07、典型的組織結構
5、IPD核心業(yè)務 — 全面質量管理
01、華為 質量體系演進的四個階段
02、質量管理的八項原則
03、華為全面質量管理體系框架
04、質量方針
05、質量成本
06、管理評審
07、質量文化建設
08、研發(fā)質量管理實踐案例分享
6、IPD核心業(yè)務 — 產(chǎn)品線組織模式與投資組合運作管理
01、產(chǎn)品線組織模式特點和建設原則
02、產(chǎn)品線投資組合運作體系 （重量級團隊決策機制、會議運作及報告體系、財務管理、績效管理）
模塊四 支撐企業(yè)商業(yè)成功的人力資源管理
1、組織活力的源泉----多元化的激勵機制
01、通過多元化激勵，讓組織充滿活力
02、企業(yè)激勵的十大難題及解決方法？
02-1、為什么企業(yè)的規(guī)模效益總上不去，薪酬成本總下不來？
02-2、為什么優(yōu)秀人才進不來,能干的人留不住,平庸的人出不去？
02-3、為什么企業(yè)的目標下不去，增長上不來？
02-4、為什么老業(yè)務發(fā)展不起來，新業(yè)務又沒人有干？
02-5、為什么人均薪酬總在漲，人均產(chǎn)出總在降？
02-6、為什么工資只能漲，不能降？
02-7、為什么團隊協(xié)作差，內斗內行，外斗外行？
02-8、獎金：立體作戰(zhàn),業(yè)績雙算,分灶吃飯,自我激勵
02-9、為什么執(zhí)行力差，重點工作不落地？
02-10、為什么前線吃緊，后方部門緊吃？
02-11、為什么員工斤斤計較，一切向 “錢” 看？
03、總結
2、化戰(zhàn)略為行動的績效管理體系建設
01、90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行
02、戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的痛點（諾基亞案例）
03、為什么需要戰(zhàn)略解碼？
04、個人績效目標的形成過程
05、戰(zhàn)略解碼的原則
06、綠皮火車和動車組
07、績效目標的跨部門協(xié)同
08、組織績效管理循環(huán)
09 /月度經(jīng)營分析閉環(huán)管理
3、激活組織的價值鏈管理機制
01、價值鏈管理框架
02、戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務領導力模型（BLM）
03、戰(zhàn)略解碼的框架
04、組織績效與個人績效管理
05、華為價值創(chuàng)造的框架（示例）
06、個人績效目標制定與溝通
07、個人績效管理載體：員工PBC
08、價值評價：組織績效評價方法
09、價值分配：績效考核結果應用
10、獎金的生成及分配管理機制
11、獎金分配的理念
4、聚焦商業(yè)成功的干部隊伍建設
01、干部的價值定位
02、干部管理三要務
03、干部繼任管理（TSP計劃）
04、干部任命管理（AAD計劃）
05、干部在崗管理（監(jiān)察、流動）
5、支撐業(yè)務高速發(fā)展的HRBP體系建設
01、業(yè)務戰(zhàn)略對HR提出的新挑戰(zhàn)
02、HRBP與HR到底有哪些差異
03、華為HRBP的轉型之路
04、HRBP的關鍵定位
05、HRBP的關鍵思維
06、HRBP的關鍵技能
模塊五 支撐企業(yè)商業(yè)成功的財經(jīng)管理
1、基于戰(zhàn)略的全面預算管理
01、誰應該對經(jīng)營結果負責？華為成長背后的經(jīng)營邏輯告訴你
02、經(jīng)營目標如何設定？全面預算支撐戰(zhàn)略落地，目標圍繞戰(zhàn)略展開
03、各部門如何定位？ “責任中心”管理體系，支撐“力出一孔、利出一孔”
04、如何管控經(jīng)營過程？“三駕馬車”確保經(jīng)營目標可管理、可預測
2、財務數(shù)字化轉型助力企業(yè)經(jīng)營
01、數(shù)字化轉型背景
02、數(shù)據(jù)匯聚：數(shù)據(jù)從哪里來？
03、數(shù)據(jù)增值：數(shù)據(jù)如何用？
04、轉型的基礎：組織及人才
05、轉型背后的變革管理
3、企業(yè)血液：應收賬款管理
01、考核指標體系（案例解析）
02、全流程應收管理（信用管理、條款管理、銷售融資、爭議管理）
4、標準化、統(tǒng)一化的財務共享中心建設
01、財務轉型的必要性
02、財務職能轉型
03、財務共享管理思路
04、財務共享服務的特點
05、財務機器人（RPA）的應用
06、財務集中 VS 共享服務
07、財務共享服務的收益
08、財務共享服務組織實施方法論
09、財務共享服務中心人才培養(yǎng)
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