培訓(xùn)安排：2022年10月22日廣州
課程費(fèi)用：2800元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)服務(wù)費(fèi)）
課程對象：企業(yè)中高階管理者、企業(yè)大學(xué)管理者、HRBP、業(yè)務(wù)型內(nèi)部講師
培訓(xùn)收益：
以最強(qiáng)大的標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)打造實(shí)踐，啟迪本企業(yè)培訓(xùn)管理思路，落地解決建設(shè)問題。
全方位掌握基于企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)體系規(guī)劃和體系內(nèi)部各自要素打造模式，提升培訓(xùn)對業(yè)務(wù)、人才培養(yǎng)的推動(dòng)力，助力戰(zhàn)略落地及業(yè)務(wù)成果。
培養(yǎng)一批有極強(qiáng)業(yè)務(wù)思維、密聯(lián)業(yè)務(wù)、產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果的培訓(xùn)管理者、內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)。
培訓(xùn)大綱：
第一步：頂層設(shè)計(jì)——從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略，落地于人才培養(yǎng)
以終為始：人才供應(yīng)鏈，企業(yè)大學(xué)建設(shè)的關(guān)鍵目標(biāo)
關(guān)鍵價(jià)值鏈：市場趨勢——企業(yè)戰(zhàn)略——人才戰(zhàn)略
思考：公司市場環(huán)境（行業(yè)發(fā)展、競爭對手、政策變化），與人才供應(yīng)鏈策略
人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：管理者是人才戰(zhàn)略的天花板
業(yè)務(wù)場景：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
重要工具：人才戰(zhàn)略下的管理者三大轉(zhuǎn)變及管理要點(diǎn)
人才戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵詞：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位、培養(yǎng)基地
人才供應(yīng)鏈：數(shù)量與質(zhì)量的問題
關(guān)鍵崗位培養(yǎng)：關(guān)鍵管理崗位、核心專業(yè)崗位
培養(yǎng)基地：戰(zhàn)略、運(yùn)營、員工成長
綜合案例 1：X 企業(yè)由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的演變
綜合案例 2：X 企業(yè)由人才戰(zhàn)略到企業(yè)大學(xué)的規(guī)劃
第二步：管控結(jié)構(gòu)——企業(yè)大學(xué)管控結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
以終為始：密聯(lián)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的企業(yè)大學(xué)管控思路
管控結(jié)構(gòu) 1：“大學(xué)”+“學(xué)院”型綜合管控結(jié)構(gòu)
管控結(jié)構(gòu) 2：以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的專業(yè)型企業(yè)大學(xué)管控結(jié)構(gòu)
管控結(jié)構(gòu) 3：“企業(yè)大學(xué)”+“培訓(xùn)中心”型管控結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
選用育留的整體思維：企業(yè)大學(xué)與人力資源的共舞
典型案例：萬達(dá)學(xué)院管控結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路
典型案例：華潤大學(xué)管控結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路
典型案例：碧桂園營銷學(xué)院管控結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路
企業(yè)大學(xué)預(yù)算來源及費(fèi)用管控思路
第三步：客戶定位——培訓(xùn)需求規(guī)劃的“532”模型
以終為始：基于實(shí)踐的三種培訓(xùn)規(guī)劃方法（我的工作原創(chuàng)實(shí)踐）
戰(zhàn)略推演法回顧
觀點(diǎn)：企業(yè)培訓(xùn)的“前策定位”
誰是真的用戶：意愿不等于行動(dòng)
三級劃分：高管 50%、中層 30%、員工 20%
原創(chuàng)工具：培訓(xùn)需求調(diào)研與設(shè)計(jì)的“532 模型”
三個(gè)維度調(diào)研方法的使用及關(guān)鍵表單工具
案例：索尼 PSP 的市場調(diào)研給我們的啟示
案例：“烏合之眾”，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)調(diào)研的“坑”
典型案例：基于“532”模型的培訓(xùn)需求定位過程
兩個(gè)密聯(lián)：管理者承諾+人才發(fā)展，解決企業(yè)大學(xué)管理動(dòng)力問題
客戶觸點(diǎn)羅盤：基于企業(yè)大學(xué)客戶的觸點(diǎn)羅盤設(shè)計(jì)
第四步：課程體系——以業(yè)務(wù)和關(guān)鍵人才為核心驅(qū)動(dòng)
涅磐重生：企業(yè)大學(xué)要產(chǎn)生效果的五大關(guān)鍵引擎
效果均一：沃爾瑪?shù)?everyday low price 現(xiàn)象
向上沖擊：源自一線和終端對區(qū)域、總部培訓(xùn)的界面挑戰(zhàn)
服務(wù)對象：從小眾到全員、對內(nèi)部到外部客戶的挑戰(zhàn)
師資定位：從名師、專家到業(yè)務(wù)明星的挑戰(zhàn)
運(yùn)營方式：從線下到 O2O 運(yùn)營的挑戰(zhàn)
培訓(xùn)體系的打造：分階段、專注、極致
典型案例：碧桂園營銷學(xué)院課程體系建設(shè)思路
典型案例：華為大學(xué)課程體系建設(shè)思路
典型案例：騰訊學(xué)院課程體系建設(shè)思路
典型案例：GE 課程體系建設(shè)思路
典型案例：蘋果課程體系建設(shè)思路
關(guān)鍵思考：圍繞本企業(yè)的課程體系建設(shè)思路
第五步：講師建設(shè)——“知者為師”，講師建設(shè)的“選用育留”
涅磐重生：企業(yè)大學(xué)要產(chǎn)生效果的五大關(guān)鍵引擎
內(nèi)部講師的四項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)與突破（源自智享會(huì)的全國調(diào)研成果）
觀點(diǎn)：知者為師、答疑解惑
“知者為師”的關(guān)鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個(gè)人）
選：誰來做、做什么
育：怎么做、什么要求
用：日常激活、動(dòng)力激勵(lì)
留：講師池動(dòng)態(tài)管理
典型案例：碧桂園營銷學(xué)院—打造內(nèi)部講師平臺(tái)生態(tài)圈
典型案例：平安大學(xué)—O2O 講師培養(yǎng)體系建設(shè)
第六步：運(yùn)營體系——圍繞“源點(diǎn)線面”的前中后過程管理
觀點(diǎn)：緊貼業(yè)務(wù)、創(chuàng)造成果
全局端思維：“源點(diǎn)線面”的整體解析
源點(diǎn)線面：培訓(xùn)運(yùn)營手冊-上篇 X 個(gè)工具、Y 個(gè)思維
源點(diǎn)線面：培訓(xùn)運(yùn)營手冊-中篇 X 個(gè)工具、Y 個(gè)思維
源點(diǎn)線面：培訓(xùn)運(yùn)營手冊-下篇 X 個(gè)工具、Y 個(gè)思維
工具 1：前臺(tái)打分工具——含能力結(jié)構(gòu)自評表
工具 2：能量開發(fā)工具——雁過拔毛
工具 3：過程管理工具——運(yùn)維羅盤
工具 4：資源供給工具——產(chǎn)品說明書
工具 5：問題挖掘工具——雷達(dá)偵測系統(tǒng)
綜合案例：X 企業(yè)的培訓(xùn)運(yùn)營體系設(shè)計(jì)（前、中、后）
第七步：落地系統(tǒng)——解決問題是最好的學(xué)習(xí)
經(jīng)典企業(yè)大學(xué)實(shí)踐：萬達(dá)學(xué)院的“三個(gè)有用”及落地
觀點(diǎn)：有用，解決問題是最好的學(xué)習(xí)
問題 A-如何做到，對企業(yè)有用
問題 B-如何做到，對部門有用
問題 C-如何做到，對員工有用
以問題為核心：解決問題，就是最佳學(xué)習(xí)（萬達(dá)學(xué)院的年終報(bào)告）
我對培訓(xùn)成果的界定：數(shù)據(jù)級（有用度）、發(fā)布級、組織改善級
關(guān)鍵工具：雙維度結(jié)合，從數(shù)量、質(zhì)量兩個(gè)角度看人才培養(yǎng)的效果
培訓(xùn)講師：何欣
·碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長
·平安大學(xué)前首席學(xué)習(xí)官
·中山大學(xué)、武漢大學(xué)客座教授
·中興通訊頂級創(chuàng)課導(dǎo)師
·中國企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟理事
·《培訓(xùn)》及《人力資源》專欄作家
何老師打造了碧桂園營銷MONT（山峰）人才培養(yǎng)體系（管理者及海外人才）：時(shí)任碧桂園營銷學(xué)院院長期間，據(jù)碧桂園營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的全球布局，一手打造了建立了人才培養(yǎng)體系，成為公司人才孵化的關(guān)鍵推動(dòng)力。
建設(shè)了萬達(dá)高管“浸入式”培養(yǎng)體系（領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)及生存寶典）：時(shí)任萬達(dá)學(xué)院教學(xué)副總期間，根據(jù)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)高管流動(dòng)率高、企業(yè)歸屬感差、管理上簡單粗暴的現(xiàn)狀，精心策劃并實(shí)施了一系列高管“浸入式教學(xué)”培養(yǎng)體系。
搭建了華潤置地學(xué)院專業(yè)培養(yǎng)體系（專業(yè)人才培養(yǎng)）：時(shí)任華潤置地培訓(xùn)總監(jiān)、置地學(xué)院負(fù)責(zé)人期間，根據(jù)華潤置地千億指標(biāo)的挑戰(zhàn)，完整搭建了華潤置地的專業(yè)人才培養(yǎng)體系。
打造了雋御物業(yè)于“服務(wù)品質(zhì)+品牌”的金字塔培訓(xùn)體系（服務(wù)及品牌建設(shè)）：幫助服務(wù)型企業(yè)搭建了基于服務(wù)品質(zhì)及品牌的培訓(xùn)體系（四面金字塔培訓(xùn)體系）。
服務(wù)客戶：CIBN國廣東方傳媒集團(tuán)、中興通訊、國藥集團(tuán)、重慶有線、小小金融、中科集團(tuán)、中電集團(tuán)、中建八局、中海集團(tuán)總部、中海惠州公司、大參林藥業(yè)集團(tuán)、家樂福中國、華潤置地、華潤萬家、萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)、北京城建集團(tuán)、深圳國資培訓(xùn)中心、深圳經(jīng)理人學(xué)院、碧桂園集團(tuán)、碧桂園森林城市、平安集團(tuán)、茂業(yè)地產(chǎn)、江蘇金洋地產(chǎn)、星河控股集團(tuán)……
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