【培訓安排】2021年10月23-24日 深圳
【培訓費用】4800元（含培訓費、資料費、會務服務費）
【培訓對象】總經理、部門總監經理、人力資源總監、經理、部門主管等
【授課方式】采用案例分析、情景演練、問題互動、小組討論與呈現
【培訓前言】
華為這艘巨大航母的駕駛團隊，上百位副總裁幾乎無一例外的都是在公司創立的兩三年里加入的，你的企業幾年了？是否已經凝聚了一批這樣的人才？
員工要成為奮斗者，在華為需要申請和批準，這究竟是用什么來驅動的？
任正非講：企業競爭力的核心不是人才，而是人才經營機制，聽了這句話，你想到了什么？還在為人才的敬業度發愁？
【課程背景】
1、員工的職業發展通道單一，企業面對競爭激烈的人才市場，如何留住骨干員工？
2、企業的業務迅速增長，核心人才跟不上企業發展的需求，如何通過資格標準實現有效牽引，加速人才成長？
3、面對激烈的市場競爭，如何讓員工像老板一樣思考，抓住每一次創造價值的機會？
4、團隊合作、知識積累、持續創新等企業戰略任務如何轉化為員工的實際行動？
【課程收獲】
1、分析企業推行任職資格失敗的原因，分享華為任職資格管理的最新動向。
2、通過培訓，了解如何建立各類人員的任職資格標準的方法和認證方法
3、通過培訓，了解如何建立工作人員雙重晉升機制和長期激勵機制的核心內容
4、通過培訓，了解任職資格體系建立的步驟與成功經驗。
【課程大綱】
第一天 管理方法篇
一、業務決定組織、組織決定任職資格
1、ECO 組織——使能作戰
企業快速擴張的關鍵要素
企業三種類型的作戰模式
作戰模式對組織的要求
案例分析：華為 ECO 組織的成功轉型
2、任職資格——組織發展的基因
任職資格的核心：成就客戶
任職資格的基礎：團結合作、開放進取
任職資格管理的前提：明確員工的工作價值
任職資格管理的目的：把任務變成機會，提高員工敬業度
二、職位族與職業發展通道設計
1、 職位族設計
從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化
職位族管理的三大目標
職位族設計的方法與步驟
案例分析：華為公司的職族
2、 職業發展通道設計
從被動到主動,指引員工的發展方向
職業發展通道設計——雙重晉升機制
專家團模式實現管理與技術決策相分離
企業戰略與發展通道設計
員工職業發展指導原則
成長期、穩定期、實現期員工職業發展管理特點
案例分析：IBM 公司職業發展通道
演練：職業發展通道設計
三、組織轉型教練，重塑任職資格
1、任職資格管理的發展方向
組織轉型的密碼：任職資格
任職資格管理：從評估到賦能
激發員工發展的激情
長期持續的支持與賦能
2、 組織轉型教練
教練的基礎：四步法
教練的核心：當下、覺察、突破
教練成就客戶
教練團隊合作
教練開放進取
第二天 體系設計篇
四、任職資格標準
1、任職資格標準框架
任正非眼中的任職資格
任職資格標準的五個層次
任職資格標準的三個特征
任職資格標準的國際比較
2、專業貢獻標準
任職資格標準的終極追求——促進員工做出貢獻
專業貢獻的定義
專業貢獻的類型
專業貢獻與績效的區別
專業貢獻標準設計步驟與原則
演練：貢獻標準設計
3、專業行為標準
行為標準模型設計步驟
行為標準模型的設計原則
行為標準模型的設計方法一：過程分析法
行為標準模型的設計方法二：戰略演繹法
行為標準模型的設計方法三：專家研討法
行為標準的五級定義
行為標準的設計緯度
行為標準的設計原則：MECE
提高標準精確度的兩種工具
案例分析：售后服務專業能力模型與標準設計
演練：專業技能等級標準設計
4、基礎能力標準
知識、技能的結構設計
知識、技能的五級定義
素質模型設計
18 種通用的素質
案例分析：研發員工的素質模型
五、任職資格測評方法與體系
1、測評方法
專業標準測評三要素
專業標準測評的工具一：MSF
專業標準測評的工具二： STAR
專業標準測評方法一：階段述職
專業標準測評方法二：過程積分
基礎能力測評方法——專家鑒定
案例分析：華為秘書專業能力測評工具
2、測評組織
測評組織的人員組成
測評組織的層次結構
測評組織的有效管理
測評活動的階段與形式
3、比例控制
比例控制手段的有效性分析
誰來制定比例最有效？
比例的制定依據是什么？
比例控制手段的靈活運用
4、體系推行
企業推行任職資格失敗的原因分析
成功實施任職資格體系的五項基本原則
推行方案的策劃與制定
推行過程中經常出現的幾個問題與解決方法
六、任職資格在選、育、用、留工作中的應用
人力資源管理的新模式
基于任職資格的全面情景化報酬體系設計
基于任職資格的課程體系開發
核心人才加速成長機制——人才資源池
基于任職資格的人才配置管理
案例分析：研發項目經理資源池
【培訓講師】豆世紅老師，人力資源管理實戰專家
·華為技術有限公司原總裁助理、任職資格部部長
·廣東省中小企業促進會專家
致力于 ECO 組織轉型與任職資格體系的構建。在華為公司工作期間，創建了華為公司任職資格管理部，帶領并推動了華為公司的重大組織升級與轉型。負責過華為公司多項人力資源與組織變革項目，包括 TOWER 股權變革項目、HAY 薪酬體系項目、NVQ 任職資格項目、HAY 素質模型項目、HAY 領導力發展項目、MERCER 組織結構項目、IBM 人才資源池項目等。
豆世紅對于組織發展、股權激勵體系和企業家教練的豐富經驗來自于他在多家世界級企業的豐富經歷，其中包括了華為公司、聯想集團等，以及服務過的客戶：通用汽車、德國斯蒂爾、中國電信、中車集團、臺達電子、方太集團、美的電器、海康威視、朗科科技、伊利集團、浙大中控、斯凱網絡、長安汽車、國藥集團等。
專著：《職業化進程設計》、《技術商人與華為的核心競爭力》、《華為立體營銷》。
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