【培訓安排】2014年6月27-28日（杭州）
【培訓費用】3600元/人，含培訓費、資料、中餐和證書
【參加對象】公司總經理、研發副總經理、研發總監、研發部門經理、研發部門主管、研發骨干；人力資源副總經理、人力資源總監、人力資源相關部門經理、人力資源相關專員
【課程背景】
現代公司之間競爭是人才之間的競爭，誰擁有領先的人才梯隊，誰就會立于不敗之地。擁有領先的技術，充沛的資金，只能保證一時的優勢，并不能確保基業長青。想成為百年老店，必須要能夠把暫時的技術優勢、資金優勢等快速轉化為人才優勢，建立起一個高效的人才培養和發展的管理體系。
當前各研發型公司存在的最大問題就是沒有建立起一個能夠有效識別與培養的人才管理體系。
（1）管理人才隊伍
沒有一個能夠真正理解公司理念，能夠有效貫徹公司決策的干部隊伍，也缺乏一個有效培養與發展干部的管理體系。
（2）技術人才隊伍
沒有一個能夠真正理解客戶需求，并且能夠快速開發出有市場競爭力的技術人才隊伍，也缺乏一個有效培養與發展技術人才的管理體系。
1. 研發部門缺乏合理有效分工和專業化，需要產品開發人員掌握設計、測試、工藝、物料等“十項全能”，極難招聘和培養；
2. 中試業務和技術能力缺乏積累，進步很慢，影響中試工作的效率和質量。
【課程目標】
對中試工作的績效考核不合理，中試員工工作熱情不高。幫助學員理解和掌握打造出一支能夠有效整合公司資源、高效運作團隊的管理人才隊伍，和一支能夠快速向市場提供有競爭力的產品的研發技術人才隊伍的理念和方法。
【講師資歷】劉冰先生
研發人力資源管理專家
研發團隊管理專家
原華為公司干部與人才管理專家
原華為公司金牌講師
原華為公司講師導師（PLDP和MDEDP）
專業背景
十四年的研發、研發團隊管理、人力資源管理工作經歷，有豐富的服務業務團隊的經驗，對團隊管理理論理解深刻，對團隊問題和需求認識透徹，能夠使用業務人員的語言和案例，深入淺出的引導學員理解和掌握課程內容；能夠提供專業的解決方案和服務，幫助團隊更好更快的發展。
在華為期間，曾任干部與人才管理專家、LMDP（部門經理發展項目）、PLDP（開發組長發展項目）、MDEDP（技術骨干發展項目）專職講師，培養了大量的管理及核心人才，同時也為華為培養了一批教練型講師，是一名卓有成就的人才管理專家。
講授的課程和提供的服務基于華為公司二十多年的積累，由華為公司課程開發專家、團隊管理方案設計專家、團隊優秀管理者共同打造而成，并歷經多年實踐和優化，實用有效。
擅長領域
人力資源管理，包括績效管理、任職資格、薪酬管理、干部管理等。
人才培養與輔導，包括高層、中層、基層管理者的培養與輔導，關鍵人群的培養與輔導。
核心課程
《華為優秀實踐：戰略性人力資源管理》、《研發績效管理與員工激勵》、《研發任職資格管理與職業化》、《研發薪酬管理與員工保留》、《干部管理：打造卓越干部隊伍》、《從技術走向管理》、《后備干部：理解團隊管理》、《新上崗干部：成功轉身之旅》、 《在崗干部：從合格到優秀》、《模塊設計師：成為團隊貢獻者》、《研發人員職業素養提升》、《研發人員職業發展通道與規劃》、《教練式輔導》、《情境領導》等。
部分客戶
艾默生網絡能源、烽火通信、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、三花集團、禾苗通信、國云科技、萬國思迅軟件、傲天通信、視源電子、佳都新太科技、創騰科技、航天泰瑞捷、銀星智能科技、拓邦股份、京信通信、今天國際、新國都技術、比亞迪汽車電子、全志科技……
【課程大綱】
1、研發團隊面臨的問題與挑戰
（1）業務問題
無法確保快速高質量向市場交付有競爭力的產品。
（2）組織問題
員工工作能力不夠強，工作不夠積極主動。
團隊技術積累不夠深厚，凝聚力不夠強，士氣不夠高。
沒有形成人才梯隊，缺少技術專家與骨干。
（3）管理問題
管理者沒有真正理解本崗位的角色職責，沒有抓住工作重點，沒有合理分配時間，沒有掌握高效運作團隊、激活員工的關鍵技能。
2、人才培養的基本理念與方法
（1）企業經營基本理念
戰略規劃：市場洞察、戰略意圖、創新焦點
戰略執行：組織、人才、氛圍
（2）關鍵人才的價值
案例分析：華為憑什么成功
（3）人才培養的基本理念
學習模型
3E理論
PARR
（4）人才培養的基本方法
培訓課程
自我學習
工作實踐
研討交流
導師輔導
案例：華為公司在人才培養的優秀實踐
3、產品開發管理及對人員的要求
（1）產品開發管理
以市場為導向、以客戶為中心的跨部門合作的產品開發管理體系。
（2）產品開發關鍵活動
（3）人員要求
理解產品開發管理的核心理念
有效執行關鍵角色的崗位職責
4、研發管理人才培養與發展
（1）研發干部管理體系
干部標準
干部使命與責任
干部標準
干部能力模型
干部管理：選、用、育、留
選：干部的選拔與任命、干部繼任管理、后備干部的培養
用：干部的考核與使用，不合格干部調整，“干部要能上能下”
育：干部是選拔出來的，不是培養出來的；干部是自我能力提升的責任主體；適當培養也是需要的，角色認知培養是干部培養的關鍵。
留：以工作和合理回報留人。
管理團隊
職責：本組織干部管理
組成：組織負責人、下級部門負責人、人力資源負責人
案例：華為公司的干部管理體系
（2）研發組織結構
（3）研發干部的角色模型
研發組長
研發項目經理
研發專項經理
研發產品經理
研發產品開發部部長
研發產品線總裁
（4）研發干部的關鍵能力
理解力
洞察力
決斷力
人際連接力
（5）研發干部的培養方法
角色認知培訓課程
角色認知案例研討
角色認知診斷輔導
角色認知導師輔導
（6）研發后備干部的識別與培養
后備干部標準
后備干部管理
后備干部培養
后備干部識別
后備干部培養：課程培訓、導師輔導、管理實踐、研討交流、自我學習
案例：華為公司后備干部培養優秀實踐
5、研發技術人才培養與發展
（1）產品開發技術關鍵活動
（2）研發技術人才梯隊
領域設計師、系統設計師、模塊設計師、模塊工程師
（3）關鍵研發技術人才、職責與關鍵能力
研發設計師
研發系統工程師
研發架構設計師
（4）研發技術人才管理
技術人才管理結構
技術人才管理團隊
技術人才管理：選、用、育、留
選：技術人才的選拔與任命、技術人才的繼任管理
用：技術人才的考核與激勵
育：新上崗技術專家轉身輔導、技術專家工作述職、技術人才培養
留：以工作和回報留人
案例：華為公司專家管理優秀實踐
（5）研發技術人才的培養方法
角色認知培訓課程
角色認知案例研討
技術研討分享大會
（6）研發后備技術人才的識別與培養
后備技術人才識別
后備技術人才培養：培訓課程、導師輔導、工作實踐、自我學習、研討交流
6、總結
明確角色認知
澄清關鍵活動
識別關鍵技能
培養方式多樣 |
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